InterviewZiekenhuizen

Marcel Levi ziet dat de Nederlandse zorg zo’n 10 procent van het zorggeld verspilt

Marcel Levi Beeld Judith Jockel
Marcel LeviBeeld Judith Jockel

Als de coronacrisis iets aantoont, dan is het wel dat de minister van volksgezondheid meer de baas moet zijn van de zorg, vindt Marcel Levi. De man die tijdens de eerste golf ziekenhuisdirecteur in Londen was, ziet wel wat in een tikkeltje meer ‘National Health Service’ in Nederland.

Marten van de Wier

Marcel Levi, voormalig ziekenhuisdirecteur in Londen, hoogleraar geneeskunde, voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) en in de toekomst - wie weet - ooit minister van volksgezondheid, woont aan een Amsterdamse gracht. “Je moet in de lift het bovenste knopje hebben”, klinkt het uit de speaker.

Uit het bovenste knopje steekt een sleutel. De verslaggever drukt op het knopje net daaronder. Nadat hij enkele minuten tevergeefs de voordeur van Levi heeft gezocht op de één na hoogste etage, stapt Levi uit de lift, met een soevereine glimlach. “Het bovenste knopje, had ik toch gezegd?”

Dat het knopje een sleutel heeft, is omdat de lift uitkomt rechtstreeks in het appartement van Levi, dat de hele bovenverdieping beslaat. De langwerpige glazen tafel ligt vol stapels papier, er staat een opengeklapte laptop.

Altijd dienst met kerst

Levi is sinds begin dit jaar voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek. Daarnaast staat hij anderhalve dag in de week als internist in het Amsterdam UMC. Vanwege covid springt hij deze weken extra bij: in de week voor kerst, en ook tijdens de kerstdagen zelf. “Ik doe altijd dienst met kerst, want dat vier ik niet”, zegt Levi. “Een mooie traditie die al dertig jaar bestaat.”

De meeste Nederlanders kennen Levi als ‘die Nederlandse ziekenhuisdirecteur in Londen’. Via zoom gaf hij vorig jaar veelvuldig interviews over de situatie in Engeland. Begin dit jaar keerde hij terug naar Nederland. Hij staat ook bekend om zijn uitgesproken mening over de zorg, en zijn kritiek op het kabinetsbeleid. Tijdens een interview in tv-programma College Tour sprak de PvdA’er de ambitie uit om ooit zelf minister van volksgezondheid te worden.

Marcel Levi (1964)

Studeerde en promoveerde in de interne geneeskunde in Amsterdam. In 2000 werd hij hoofd van de afdeling inwendige specialismen en in 2010 voorzitter van de raad van bestuur van het Amsterdam Medisch Centrum, en decaan van de faculteit geneeskunde. Van 2016 tot 2021 was hij algemeen directeur van University College London Hospitals (UCLH) en hoogleraar en klinisch decaan aan University College London. Dit jaar keerde hij terug naar Nederland, en werd hij voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek.

U heeft de Engelse en de Nederlandse zorg gezien. Wat kunnen we leren van de Britten?

“In Engeland is een hele duidelijke hiërarchische structuur: van de minister, via het hoofd van de NHS, de National Health Service, naar de ziekenhuisdirecteuren. In Nederland zijn we dat totaal niet gewend. Ieder ziekenhuis is autonoom. Soms trekken ze zich niets aan van wat de minister zegt.

“In Engeland irriteerde het mij dat de minister zich zelfs met de kleur van de paperclips in het ziekenhuis bemoeide. Maar in tijden van crisis is het goed dat duidelijk is wie de baas is. Aan het begin van de pandemie werd Londen van bovenaf in drieën gedeeld, zodat de minister niet meer te maken had met veertig ziekenhuisdirecteuren. Ik werd boven een groep van zeventien ziekenhuizen in het centrum en het noorden van Londen geplaatst. Dat werkte heel goed, er waren hele korte lijnen.”

Met een glimlach: “Dat ik uit Nederland kwam, heeft in dat hiërarchisch systeem in mijn voordeel gewerkt. Ik kon een beetje ondeugend zijn. Wij zijn bijvoorbeeld zelf materiaal gaan inkopen, toen de landelijke inkooporganisatie in het Verenigd Koninkrijk volledig faalde.

“Als journalisten een dag bij ons wilden meelopen, moest de hoogste baas van de NHS toestemming geven. Vaak was het antwoord ‘nee’. Of er kwam geen reactie. Uiteindelijk heb ik gezegd: als er geen antwoord komt, is het antwoord ‘ja’. Ik hoorde later dat ik in het kantoor van premier Boris Johnson the maverick (‘het buitenbeentje’, red.) werd genoemd. Dat vond ik wel een compliment.”

In Nederland staan bij veel mensen de rijen ambulances voor ziekenhuizen in Londen als een schrikbeeld op het netvlies.

“Die rijen ambulances zijn altijd hetzelfde plaatje, namelijk voor de spoedeisende hulp van het Royal London Hospital, een ziekenhuis waar het altijd een chaos is op de spoedeisende hulp. Tijdens de eerste golf was daar een extreme piek aan hevig zieke covid-patiënten.”

Op welke manier heeft de Nederlandse zorg tijdens deze pandemie last van een gebrek aan centrale sturing?

“Je zag het de laatste weken met dat gestuntel met die superbelangrijke boostervaccinatie: ouderen zitten thuis en bellen wanhopig de huisartsen, want ze hebben de brief niet gehad, of ze komen er niet door via de telefoon om een afspraak te maken. En huisartsen kunnen niks doen, of wordt het extreem lastig gemaakt om aan vaccins te komen, terwijl de pakhuizen vol liggen. Waar huisartsen en ziekenhuizen aanbieden om mee te helpen, zegt de GGD dat dit niet mag. Terwijl hun prikstraten er soms verlaten bijliggen. Intussen gooien we het land dicht omdat nog niet genoeg mensen de booster hebben gehad. Kun je het nog volgen?

“Een ander voorbeeld: vooral aan het begin van de pandemie werkten de ziekenhuizen niet goed samen. Ze wilden niet doorgeven hoeveel ic-bedden ze vrij hadden, want dan gaat zo’n coördinator vragen of je een of twee patiënten overneemt, en ze wilden die bedden voor hun eigen patiënten vasthouden. Het opzetten van het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding was een goede zet. Maar een aantal ziekenhuizen vond dat dat niet leuk, al die bemoeienis. Nog steeds gaat het in sommige regio’s beter dan andere. En als ziekenhuizen er onderling niet uitkomen, heeft niemand doorzettingsmacht.”

Wat is daaraan te doen?

“De overheid kan een assertieve rol spelen. Minister De Jonge zegt vaak: ‘Daar ga ik niet over’. Maar hij kan ook zeggen: ‘Daar ga ik officieel niet over, maar ik neem wel de leiding’. Een minister kan toch zeggen: ‘Potverdrie, ik verwacht dat jullie binnen drie maanden een oplossing bedenken’?

“Kijk naar hoe de acute zorg is afgegleden. Ziekenhuizen gooien om de haverklap hun eerste hulp dicht als ze vol zijn, vaak zonder overleg. In september gingen tijdens één weekend acht van de negen spoedeisende hulpen in de drie noordelijke provincies dicht. Dat betekent dat allemaal mensen met de ambulance ergens anders heen moeten, met het risico dat ze te laat zijn.

“Dit komt deels door een personeelstekort, maar ook door organisatie. Spreek bijvoorbeeld af dat je een deel van de spoedeisende hulpen ’s nachts sluit, als er minder patiënten zijn. Een deel van het personeelsprobleem heb je dan opgelost, want je hebt minder medewerkers in nachtdienst nodig. Het probleem is dat ziekenhuizen die afspraken niet willen maken. Stel je voor dat ze ’s nachts dicht gaan!” Levi kijkt geamuseerd. “Dan krijgen ze geen patiënten. En ze worden betaald per patiënt.”

Marcel Levi Beeld Judith Jockel
Marcel LeviBeeld Judith Jockel

Is dit een pleidooi voor een Nederlandse NHS?

“Ik zie het minder zwart-wit. Til sommige zorg uit de marktwerking. Je zou per regio, van één of twee provincies, afspraken kunnen maken. Een groot ziekenhuis doet de acute zorg en de grote kankeroperaties. En dan heb je kleinere ziekenhuizen, dichter bij de mensen, voor andere zorg.

“Concurrentie op prijs en kwaliteit is bij zorg zoals oog- en knieoperaties een prima systeem, maar acute zorg leent zich niet voor marktwerking, dat is een nutsvoorziening. Soms wordt gezegd: dat mag niet van Brussel. Maar als wij besluiten dat ergens marktwerking niet van toepassing is, vindt Brussel daar niets van. Binnen Europa ken ik geen land met zo veel marktwerking in de zorg als Nederland.”

Waarom hoort de zorg voor kankerpatiënten buiten de marktwerking?

“Die zorg moet zo goed mogelijk zijn. De uitkomsten van zijn heel erg afhankelijk van hoe vaak je bepaalde ingrepen doet. Verzekeraars hebben de taak om ervoor te zorgen dat die zorg zich concentreert in bepaalde gespecialiseerde ziekenhuizen, maar krijgen dat niet voor elkaar.

“Een voorbeeld: slokdarmoperaties. Er zitten waanzinnige verschillen tussen de ziekenhuizen als het gaat om hoe vaak complicaties optreden. In Nederland hebben we een volumenorm: je moet minstens zoveel operaties per jaar doen om een bepaalde ingreep te mogen blijven uitvoeren. Die norm komt tot stand na een discussie tussen chirurgen. Die zeggen: ‘Nou, ik doe er twintig per jaar, en ik doe het best goed’. Dan wordt twintig de norm. Dat is minder dan twee per maand per ziekenhuis, verspreid over twintig ziekenhuizen.

“Het gaat natuurlijk helemaal niet om die chirurg. Het gaat er ook om dat als het ’s nachts niet lekker gaat met een patiënt, de verpleegkundige dan weet: o, dat is waarschijnlijk dat en dat. En dat de radioloog precies weet welke onderzoeken die moet doen. Er zijn ongeveer zeshonderd slokdarmoperaties per jaar. Stel, we laten twee ziekenhuizen elk driehonderd operaties doen. Zeven per week. Dat begint erop te lijken.”

Misschien wordt u door het nieuwe kabinet op uw wenken bediend. In het coalitieakkoord staat dat er een ‘herschikking van het zorglandschap’ komt op basis van ‘regiobeelden’, en dat de coalitie overweegt een ‘Chief medical officer’ aanstellen: een medische topbestuurder voor Nederland.

“Het idee van die herschikking spreekt me aan. Dat wil zeggen: ik denk dat het Haagse geheimtaal is voor meer regionale samenwerking en capaciteitsplanning in plaats van die malle concurrentie die volgt uit marktwerking. Wat betreft de Chief medical officer: het is belangrijk wat ze precies bedoelen en wat zijn of haar mandaat wordt. In Engeland is dat een heel belangrijke en centrale functie met veel gezag en doorzettingsmacht. Ik ben heel benieuwd of we dat in Nederland ook gaan doen.”

De zorgkosten stijgen de komende jaren fors. Kunnen we in de toekomst nog wel alle zorg leveren? Of gaan we naar een soort permanente ‘code zwart’, waarbij we moeten kiezen welke patiënt we behandelen?

“Even over dat gedoe over ‘code zwart’ in Nederland. Dat heeft me verbaasd. Het gaat uit van een begrensde capaciteit die geen gelijke tred houdt met een piek in de vraag. Natuurlijk, als je opeens één ic-verpleegkundige op drie patiënten hebt, in plaats van op één patiënt, gaat dat ten koste van de kwaliteit. Maar wat denk je van de kwaliteit van zorg voor een patiënt die niet op de ic terecht kan? Die is toch veel slechter?

“In Nederland gingen artsen op cursus om te leren hoe ze moesten omgaan met ‘code zwart’. Daar leerden ze dat in het ernstigste geval geloot moet worden. Maar ik durf te beweren dat er nooit geloot zal worden, dat druist tegen al onze gevoelens als zorgprofessional in. Al moeten we een patiënt op de badkamer leggen.”

Je verdeelt de schaarser wordende capaciteit steeds opnieuw.

“Precies. Daar kom je volgens mij niet onderuit.”

Ook de normale zorg wordt op termijn onbetaalbaar, volgens een rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR).

“Even de feiten. We betalen de zorg met z’n allen, met verzekeringspremie en belastinggeld. Die is nu 12,5 procent van het bruto binnenlands product. Dat vind ik niet zo veel, gezien alles wat we daarmee doen. Het zijn keuzes die we met z’n allen gemaakt hebben. Onze ouders wonen niet meer bij ons. Die zorg hebben we uitbesteed. Natuurlijk kost dat geld! Van een stijging naar 14 of 15 procent van het bbp sla ik niet stijl achterover. Nou zegt de WRR dat het in 2050 rond de 40 procent kan worden. Ik heb het rapport gelezen, en ik vind die som niet goed onderbouwd.

“Er is ook nog wel wat te besparen. Uit studies in Amerika blijkt dat 20 procent van het zorggeld daar verspild wordt. Ik denk dat dat in Nederland toch zeker rond de 10 procent is. Kijk wat er gebeurt: overbodige foto’s, overbodig bloedprikken. Geld is niet het grootste probleem, hoor. Dat is het gebrek aan mensen.

“Maar ook wat dat betreft: honderd jaar geleden kregen steeds meer mensen thuis telefoon. En die moesten contact maken via een centralist. Het was een onhoudbaar systeem, zeiden mensen toen: als het zo door zou gaan, zou uiteindelijk iedereen in een telefooncentrale moeten werken! Ik ben niet zo gevoelig voor die doemdenkerij.”

De telefooncentrale werd geautomatiseerd. En de zorg?

“Het moet komen van innovatie, verzinnen hoe we dingen anders kunnen doen. Iedere ochtend en avond helpen duizenden thuiszorgmedewerkers ouderen met steunkousen. Er is geen splintertje bewijs dat die nuttig zijn. Ja, zonder steunkousen heb je dikke voeten aan het eind van de dag. Maar dat is niet het einde van de wereld.”

U bent nu NWO-voorzitter. Wat heeft de coronacrisis ons geleerd over de wetenschap?

“Er was een uitbraak in Wuhan. Twee weken later was het virus-RNA (de genetische code van het virus, red.) volledig in beeld, en nog twee weken later hadden we een coronatest. Het eerste vaccin was zes maanden daarna beschikbaar. De coronacrisis is het ultieme bewijs dat wetenschap heel erg goed werkt. Het kan die rol ook spelen bij andere problemen, zoals die rond energie en klimaat.”

Lees ook:

De zorg moet helemaal anders, maar hoe dan? Drie ‘zorgdenkers’ over hun verkiezingsprogramma

De gezondheidszorg is toe aan een flinke revolutie, vinden veel politieke partijen. Er liggen allerlei ideeën klaar, vertellen drie politieke ‘zorgdenkers’.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden