null

EssayHans de Bruijn

Leren van corona? Vermijd deze valkuilen

Beeld Getty Images/iStockphoto

Het evalueren van de pandemie is begonnen. En eind dit jaar volgt een parlementaire enquête. Al deze terugblikken zullen grote invloed hebben op onze herinnering aan de coronajaren, schrijft Hans de Bruijn. Hoe leren we er het meeste van?

Hans de Bruijn

Een evaluator heeft ‘definitie-macht’. Wie evalueert definieert wat goed en wat fout ging, welke rampspoed is voorkomen en welke over ons is uitgestort.

Hoe evalueer je de bestrijding van een jarenlange crisis? Hoe leer je, opdat we het bij een volgende pandemie beter doen? Of, belangrijker, dat we het beter doen bij de volgende grote onvoorziene gebeurtenis? Ik zie vier belangrijke valkuilen voor de oordeelsvorming over het coronabeleid.

Ik zeg er meteen bij: het zijn niet alleen valkuilen voor evaluators, maar voor iedereen die iets vindt van corona: in talkshows, aan borreltafels, op de socials. Voor ons allemaal, dus.

Hans de Bruijn (1962) is hoogleraar bestuurskunde aan de TU Delft. Voor Trouw analyseert hij wekelijks de sturende taal van beleids­makers. Hij is lid van de begeleidingscommissie voor het onderzoek naar de coronacrisis van de Onderzoeksraad voor Veiligheid.

1. Achteraf is het makkelijk oordelen

De eerste valkuil laat zich raden: we kijken met kennis achteraf. Er bestaat het achteraf-vooroordeel: de neiging om gebeurtenissen toentertijd vanuit het nu als logisch en voorspelbaar te zien, terwijl ze dat in-het-moment-van-toen niet waren.

In 2020 woedt er een wereldwijde veldslag om medische hulpmiddelen. Ondernemers, politici, medici, weldoeners, allemaal jagen ze op schaarse hulpmiddelen. De Correspondent heeft een prachtige serie over die strooptocht. Je ruikt de stress van de besluitvormers, van de zorg, van de inkopers. De hulpmiddelen raken snel op en Nederland loopt langs de rand van de afgrond. Het is snel schakelen, risico’s nemen, deals sluiten. Het is pompen of verzuipen, eten of gegeten worden: wie niet snel instemt met een deal, loopt het risico dat anderen er met de buit vandoor gaan.

Misschien wordt er te veel ingekocht, maar dat is dan beter dan het horrorscenario dat er te weinig binnenkomt. Partijen moeten handelen in chaos en mist.

In 2021 komt de Rekenkamer met zware kritiek op het ministerie van volksgezondheid. Dat kan de besteding van 5 miljard euro (!) aan hulpmiddelen niet goed verantwoorden. Dat is ‘onzorgvuldig’ en ‘onrechtmatig’. De voorzitter van de Rekenkamer erkent dat je niet ­alleen zorgvuldig, maar ook snel moet zijn, maar de ­Rekenkamer kijkt nu eenmaal naar zorgvuldigheid. “Daar zijn wij voor”, zegt hij.

De Rekenkamer kijkt achteraf, weegt de chaos en mist van toen niet mee. Dat mag. Sterker, dat moet. Maar het is het halve verhaal. Op dat moment was besturen trial-and-error: een schot hagel afvuren in de hoop dat een paar hagelpatronen raak zijn. De vraag is of het ministerie in die chaos en mist aan alle Rekenkamer-­eisen kon voldoen op een moment dat niemand wist wat de werkelijkheid zou worden, maar iedereen wel wist dat het heel erg fout kon gaan. Historicus Fritz Stern zegt het mooi: ‘Men moet erover nadenken wat had kunnen gebeuren wanneer men wil begrijpen wat er werkelijk is gebeurd’.

Wie evalueert, moet dus die twee perspectieven hanteren: een oordeel-achteraf en een oordeel-in-het-moment. Daarna volgt de afweging tussen die twee en de conclusie. Misschien is de conclusie dat de Rekenkamer niet moet zeuren. Misschien heeft de Rekenkamer ­gewoon gelijk. Misschien is er een zorgvuldigheids­toets-light, voor situaties van mist en chaos. Ik weet het niet, daar hebben we de evaluaties voor.

Wat ik wel weet: als je je beperkt tot een oordeel-achteraf, kun je niet voldoende leren. Ga maar na: als er een volgende keer weer snel moet worden gehandeld in chaos en mist, dan kijken besluitvormers wel uit. Ze weten wat de consequenties zijn. Achteraf, als de mist is opgetrokken, legt de Rekenkamer je ongenadig over de knie. Dan maar geen snelheid en risico’s.

Daar komt nog iets belangrijks bij. Een beoordeling-achteraf is eenvoudig. Achteraf is alles duidelijk en kun je keurig de Rekenkamer-eisen afvinken. Oordelen over besluitvormers in het moment is veel lastiger, je moet alle onzekerheden van toen meewegen.

Houd die twee observaties vast. Als evaluatoren deze valkuil niet vermijden, is de kans klein dat we leren en tegelijk is het aantrekkelijk om met open ogen in de valkuil te stappen, de omstandigheden van toen te negeren en te kiezen voor het vinkje. Dat wordt het refrein van dit essay.

Wat de coronacrisis ons over onszelf leerde

Nu de coronamaatregelen zijn afgeschaft, is het tijd voor een blik in de spiegel, zegt Denker des Vaderlands Paul van Tongeren. Die blik kan ons veel over onszelf leren.

2. Wees voorbereid, maar ook veerkrachtig

Was Nederland voldoende voorbereid op de crisis? Vaak zal het antwoord ‘nee’ luiden en kunnen we een vinkje zetten in het hokje ‘niet voldoende voorbereid’. En klaar is Kees.

Daarmee zien we iets over het hoofd: het gaat niet ­alleen om voorbereiding, maar ook om veerkracht. Kunnen overheden snel reageren op onvoorziene gebeurtenissen? Beschikken ze over improvisatievermogen? Het is onmogelijk om als overheid op alle mogelijke ellende voorbereid te zijn. Dus is veerkracht belangrijk.

Een gedachte-experiment: Nederland is vlakland, een polderland, kent een overlegcultuur, heeft geen traditie van centralistische besluitvorming. Is er een probleem, dan zijn er veel partijen die zich ermee mogen en willen bemoeien. Zo ook tijdens de coronacrisis. Dat kost zeeën van tijd en die tijd heb je niet bij crisisbestrijding.

Conclusie: Nederland moet de volgende keer beter voorbereid zijn en dus regelen dat het snel kan overschakelen op een meer centralistische besluitvorming.

Tegelijk, in polderland kent iedereen iedereen, zijn de lijnen kort. Dat kan veerkracht opleveren. Informatie over nieuwe ontwikkelingen is snel gedeeld. Als zich een onverwacht probleem voordoet, staat er altijd wel iemand klaar om actie te ondernemen. In een decentrale structuur wacht je niet op instructies van boven. Is er een probleem, dan los je het op. Bedenken ministers iets dat onuitvoerbaar is? Dan tikken decentrale bestuurders hen meteen op de vingers.

Stel dat dit klopt: onze bestuurlijke structuur levert veel veerkracht op. Dan moeten we misschien voorzichtig zijn met een al te enthousiaste centralisatie tijdens crises. Die kan ons veerkracht kosten.

Ook hier geldt, kijk vanuit de twee perspectieven: voorbereiding en veerkracht. ‘Niet voorbereid + geen veerkracht’ leidt immers tot een heel ander oordeel dan ‘niet voorbereid + veel veerkracht’. Expliciteer wat die veerkracht is en waar die vandaan komt, want die is een volgende keer weer nodig.

Draai veerkracht niet de nek om met makkelijke aanbevelingen vanuit slechts het perspectief van voorbereiding. Van alleen een vinkje bij ‘niet voldoende voorbereid’ leren we niet.

Zelf alvast beginnen met een evaluatie van de coronapandemie? Op deze pagina leest u de beste verhalen van Trouw over het virus en de uitzonderlijke jaren die achter ons liggen.

3. Kijk verder dan alleen Den Haag

Een derde valkuil: bij de evaluaties gaan alle ballen op Rutte, De Jonge en Kuipers en hun adviseurs. Maar de crisis trof de hele samenleving, veel partijen hebben invloed gehad. Dus moet de blik ver voorbij Den Haag reiken.

Een te sterke focus op Den Haag kan tot bevooroordeelde evaluaties leiden. Wie gefixeerd is op Den Haag en constateert dat de GGD het niet goed heeft gedaan – let wel, dit is wederom een gedachte-experiment – zal al snel concluderen dat Den Haag de GGD’en jarenlang heeft verwaarloosd. Wie gefixeerd is op Den Haag en constateert dat er weinig is gedaan met gedragswetenschappelijk onderzoek, kan concluderen dat de Haagse bubbel zich heeft afgesloten voor gedragswetenschappers.

Zo worden die andere partijen het slachtoffer van Den Haag. Maar misschien hebben de GGD’en zelf ook steken laten vallen. Misschien waren bepaalde gedragswetenschappelijke studies gewoon niet goed genoeg.

Alles en iedereen evalueren, dat gaat niet. Maar ik mag aannemen dat veel organisaties en sectoren ook zelf een kritische blik achterom zullen werpen.

Hoe kan zo’n terugblik eruit zien? Dat verschilt per sector. Als voorbeeld: de wetenschappelijke gemeenschap. De bestrijding van corona vergt wetenschappe­lijke kennis en dus is de rol van wetenschappers cruciaal. Er zijn allerlei inhoudelijke vragen, maar de evaluatie van een crisis draait ook om de minder gebrui­kelijke ­vragen.

Hoe oordelen Haagse beleidsmakers over de bruikbaarheid van de wetenschappelijke kennis? Meestal kijken wetenschappers kritisch naar Haags beleid, maar draai de rollen eens om: wat konden beleidsmakers met, bijvoorbeeld, het gedragswetenschappelijke corona-onderzoek en wat niet?

Welke beeldvorming ontstaat er in een crisissituatie? Een aantal wetenschappers organiseerde zich in clubs als het Red Team en Herstel-NL.

Het doel was om tegenspraak te bieden om het kabinet scherp te houden en beleid te verbeteren. Maar hoe organiseer je tegenspraak, middenin een crisis? Aan welke eisen moet die voldoen? Lukt het dit soort teams om beleid te verbeteren als ze zich voortdurend in het publieke debat mengen? Of is dat contraproductief, omdat de beeldvorming wordt dat wetenschappers het onderling oneens zijn? Dat wetenschap blijkbaar ook maar een opvatting is?

Mogen wetenschappers uitspraken doen over onderwerpen die ver buiten hun vakgebied liggen? Als een onderzoeker een wetenschappelijk artikel wil publiceren, kan dat pas als vakgenoten het uitgebreid hebben gecheckt. Wanneer wetenschappers iets over corona zeggen in de media, heeft dat in potentie veel effect en dan legt niemand hen een strobreed in de weg. Dat heeft op z’n minst iets merkwaardigs. Moeten daarvoor ook geen spelregels gelden?

Het zijn vragen die je ook op andere sectoren kunt toepassen: wat vond Den Haag van jullie, welke beeldvorming heb je opgeroepen, welke spelregels gelden er tijdens een crisis?

Er is meer, maar waar het om gaat, is dat leren van ­corona zich niet dient te beperken tot Den Haag. Ook andere organisaties en sectoren moeten reflecteren.

Het refrein laat zich raden. Enerzijds, leren is lastig als je alleen naar Den Haag kijkt. Anderzijds, die Haagse focus is aantrekkelijk. Bepaal wat er goed en fout ging, kijk welke minister formeel verantwoordelijk was en zet een vinkje.

4. De tekentafel wint het van de werkelijkheid

Het Outbreak Management Team (OMT) was te veel een wittejassenbrigade, luidde de kritiek. Dat team moet breder. In België leeft een vergelijkbaar ongenoegen. Vlaamse academici schreven een Wintermanifest, waarin ze voorstelden een centraal adviescomité op te richten, met een veel bredere expertise. Let op, daar gaan we: medische, epidemiologische, pedagogische, economische, juridische, psychologische, sociale, artistiek-culturele, sport-, bedrijfskundige en ethische expertise. ‘Dit voorkomt tunnelvisie en een overdreven focus op het reduceren van een specifiek type risico’s.’

Een gedachte-experiment. We maken het minder bont dan de Vlamingen en breiden het OMT uit met ­gedragswetenschappers en economen. Welke kritiek zal dat brede OMT krijgen?

Ik kan het uittekenen. Het OMT is te groot en de besluitvorming duurt te lang. De adviezen zijn onduidelijke compromissen. De deskundigen maken afwegingen tussen zorg, economie en welzijn, waarmee ze op de stoel van de politiek gaan zitten. Met al die expertises in één team, is de advisering niet transparant. Verschillende wetenschapsgebieden produceren heel verschillende soorten kennis, die moet je niet in één team samenbrengen. Wie is op het onzalige idee gekomen van zo’n kerstboom aan adviseurs?, zal de verzuchting in de talkshows zijn. Einde gedachte-experiment.

Het brede OMT is maar een voorbeeld, het gaat me om de valkuil. Daar tuimel je als evaluator in twee stappen in. Ten eerste hanteer je de aanbeveling à contrario. Het OMT is te smal, dat heeft nadelen, dus moet het breder. Maar dat is echt te eenvoudig. Een smal OMT heeft nadelen, een breed OMT evenzo. Ten tweede maak je een oneerlijke vergelijking. De praktijk van het smalle OMT bestaat al jarenlang, we hebben alle voor- en nadelen daarvan doorleefd. Voorstellen voor hoe het beter kan, kennen we alleen van de tekentafel. En zo vergelijk je de weerbarstige werkelijkheid met het perfecte model. Dat perfecte model wint; de vergelijking is niet eerlijk.

Het bekt goed: smal werkt niet, dus maak het breed. Niet dus. We kennen de nadelen van de praktijk en je moet diep doordenken wat de nadelen van het perfecte model zijn. Dan is een eerlijke vergelijking mogelijk.

Het refrein: doen we dat niet, dan leren we niet. Maar tekentafelvoorstellen zijn verleidelijk. De nadelen van het smalle OMT zijn bekend. Je hoeft alleen maar af te vinken of die nadelen verdwijnen in het voorstel voor een breed OMT. Dat doen ze, zonder enige twijfel, maar alleen op de tekentafel.

Een proefballonetje

Iedereen die evalueert, maakt een afweging tussen perspectieven. De één laat achteraf zwaarder wegen, de ander in-het-moment. Dat is een politieke keuze. Evalueren is deels politiek, dus moet die afweging tussen perspectieven transparant zijn. Daarom een proefballonnetje.

Eind dit jaar begint de parlementaire enquêtecommissie haar onderzoek. Na de openbare verhoren weegt ze de perspectieven achter gesloten deuren. Waarom kan daar geen camera bij, zodat het een vissenkomprocedure wordt? Dan is maximaal transparant hoe de commissieleden tot hun afweging komen, welke perspectieven ze het zwaarst laten wegen. Daar kan toch niemand tegen zijn?

Lees ook:

Zelf alvast beginnen met een evaluatie van de coronapandemie?

Op deze pagina leest u de beste verhalen van Trouw over het virus en de uitzonderlijke jaren die achter ons liggen.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden