Uw profiel is aangemaakt

U heeft een e-mail ontvangen met een activatielink. Vergeet niet binnen 24 uur uw profiel te activeren. Veel leesplezier!

Thuiszorgorganisatie Cordaan stopt met zelfsturing, wie volgt?

Samenleving

Marco Visser

© Studio Vonq

In de thuiszorg geldt zelfsturing – werken zonder managers – als dé manier om goede zorg te leveren en medewerkers tevreden te houden. Maar hier en daar wordt de manager gemist en keert hij terug.

Hoera, de manager verdwijnt uit de zorg!, zo juichte een grote groep Nederlanders toen het onder thuiszorgorganisaties mode werd om te gaan werken met zelfsturende teams. Die grote groep bestond uit zorgpersoneel, patiënten, politici en belastingbetalende Nederlanders die af wilden van de niet-productieve, dure managementlaag. Jongens en meisjes in snelle pakken moesten plaatsmaken voor handen aan het bed.

Lees verder na de advertentie

Het enthousiasme over zelfsturing is niet verdwenen, maar intussen klinken er ook andere geluiden. Ruim een jaar geleden stopte de Rotterdamse thuiszorgorganisatie Laurens al met de zelfsturende teams. Vorige week volgde Cordaan, met ruim duizend medewerkers een grote thuiszorgorganisatie in Amsterdam. Keert de manager terug in de zorg?

André Brand is directievoorzitter van Cordaan Thuiszorg. Hij stopte op 1 januari met de zelfsturende teams. Niet omdat hij dat zelf zo graag wilde, het verzoek kwam van het personeel. “Wij zagen veel personeel vertrekken omdat ze het werk niet leuk vonden. We zijn zes maanden intensief met bijna alle medewerkers in gesprek geweest. In individuele sessies en in groepjes hebben we gevraagd: wat maakt werken bij Cordaan wel en niet leuk?”

Vrijheid

Op de vraag wat er niet leuk was, kwamen twee antwoorden, zegt Brand. “De wijkverpleegkundigen misten de vrijheid. Een team bestaat uit ongeveer vijftien medewerkers van verschillende niveaus. Op het hoogste niveau zitten de hbo-verpleegkundigen. Ze kwamen door de zelfsturing onvoldoende toe aan hun eigen vak. Wat zij deden was kijken of de planning op orde was, openstaande diensten invullen als mensen ziek waren.”

Het tweede antwoord was: we missen de aandacht van een teamleider en voelen ons er alleen voor staan. “De medewerkers wilden een teamleider dichtbij, iemand die hen kent”, zegt Brand. “Wij hebben honderden vijftig-plussers in dienst die niet volledig inzetbaar zijn. Een teamleider kan zien of iemand slecht in zijn vel zit en deze medewerkers even uit de planning halen. Daarbij zijn de lusten en lasten niet altijd evenredig verdeeld. De een loopt altijd de rotdiensten, de ander krijgt telkens de leuke. Een team heeft altijd moeite daar zelf uit te komen. Want ja, wie spreekt zijn collega daarop aan? Kortom, er was een enorme roep om een teamleider.”

Je moet van tevoren goed nadenken wat je wel en niet bij een team neerlegt

Wieger Janse

Basisrooster

Die kijgen ze nu terug. De teamleider zorgt voor een goed basisrooster en neemt alle plannings- en administratieve taken over. De wijkverpleegkundigen komen vanaf 1 januari los te staan van de teams en krijgen de tijd om te kijken hoe zij het beste zorg in de wijk kunnen leveren en wat zij kunnen doen aan preventie, zodat mensen zich langer zelf kunnen redden.

Gebrek aan aandacht van de leiding is ook een reden dat Vincent Maas, toenmalig interim-bestuursvoorzitter van thuiszorgorganisatie Laurens, de zelfsturing beëindigde. “Ik kreeg applaus toen ik de zelfsturing stopte”, was in september 2017 de kop boven een veelgelezen artikel van vakblad Zorgvisie. “Ik zie dat de laatste tijd genuanceerder over zelfsturende teams wordt gesproken”, zegt hij. Nee, hij is niet voor of tegen. “Het hangt sterk af van de organisatie en van het moment. Laurens stond onder verscherpt toezicht en had financiële problemen. Dat is geen periode om te investeren in zelfsturende teams.”

Kritisch is hij wel. “Zelfsturing werkt alleen als het bestuur er echt in gelooft en de medewerkers zich er volop voor willen inzetten. Dat zijn randvoorwaarden waaraan je moet voldoen voordat je aan zelfsturing begint.”

Of er sprake is van een kentering en zorgorganisaties de zelfsturing terugdraaien, kan Maas niet zeggen. “Er zijn voorbeelden waar het wel goed gaat. Buurtzorg bijvoorbeeld. Maar ik hoor wel dat er meer organisaties zijn die net als ik denken, dat zelfsturing niet altijd de beste oplossing is.”

Brancheorganisatie voor de thuiszorg Actiz merkt dat organisaties zoeken naar ‘een ander evenwicht’. “Zorgprofessionals zitten niet te wachten op allerlei regelactiviteiten. Ze willen zorg verlenen”, zegt een woordvoerder.

Of de hype op zijn retour is, kan organisatiepsycholoog Wieger Janse niet zeggen. Wel hoort hij kritische geluiden over zelfsturing. “Het nieuwe is er naar mijn idee wel vanaf en er ontstaat meer nuance”, zegt de mede-eigenaar van Janse & Broeders, een bureau dat organisaties helpt bij de invoering van zelfsturende teams. “Zelfsturing kan zeker een antwoord zijn op vragen die nu in organisaties spelen.” Die vragen gaan over de vele regels en protocollen die medewerkers moeten volgen. Die moeten tot betere zorg leiden, maar volgens verpleegkundigen en verzorgenden zitten die regeltjes hen juist dwars als zij patiënten willen helpen. De reflex is om leidinggevenden nog eens te laten kijken naar de regels, maar volgens Janse is het beter als de medewerkers zelf een plan bedenken over hoe zij hun werk het beste kunnen doen. Dan kunnen zij in overleg met de leiding een nieuwe werkwijze invoeren.

Het is een enorme hype geweest om iedereen zo hoog mogelijk op te leiden

André Brand

“Je moet van tevoren goed nadenken wat je wel en niet bij een team neerlegt”, zegt Janse. “Ik heb een thuiszorgorganisatie meegemaakt die nieuwe wasmachines moest uitzoeken. Dan schiet je door naar de verkeerde kant. ­Taken die teams zelden uitvoeren en waar ­specialistische kennis voor nodig is, kun je maar beter niet bij een team leggen.”

Volgens Janse is zelfsturing niet zo nieuw als veel mensen denken. In de jaren vijftig deden de koempels in de mijnen al aan zelfsturing. En zelf maakte hij in de jaren negentig bij Nedcar de introductie van zelfsturende teams mee. Alleen heette het toen anders.

Dat twee grote thuiszorgorganisaties zijn gestopt met zelfsturing betekent niet dat die uit de zorg verdwijnt, stelt Amir Sharafkhani, adviseur organisatiekunde bij Twynstra Gudde. “Recent onderzoek wijst uit dat ongeveer de helft van de aanbieders van langdurige zorg aan zelfsturing doet.” Hij ziet dat er nog altijd veel interesse is in zelfsturingartikelen en -congressen en in sprekers als Jos de Blok, de man achter Buurtzorg. Die wordt gezien als de grondlegger van zelfsturing in de thuiszorg.

De beweging naar zelforganisatie ten spijt, de baas keert toch echt hier en daar terug, zoals bij Laurens en Cordaan. Dat heeft deels te maken met het type medewerker dat er werkt, zegt Brand. De vaardigheden van thuiszorgmedewerkers zijn ingeschaald naar niveau. ­Niveau twee is een helpende die als kerntaak wassen en aankleden heeft. Niveau vijf is het hoogste niveau, waar de hbo-verpleegkundigen onder vallen.

“Bij Buurtzorg vind je vooral niveau vier en vijf”, zegt Cordaan-directeur Brand. “Zij kiezen bewust voor Buurtzorg juist vanwege die zelfsturing. Maar wij hebben ook zeshonderd verzorgenden van niveau twee in dienst. Daar ben ik erg blij mee want het is een enorme hype geweest om iedereen zo hoog mogelijk op te leiden, terwijl er juist veel vraag is naar laagcomplexe zorg als douchen en wassen. Niet dat niveau twee per se een baas nodig heeft, maar als je digitaal minder vaardig bent, is het prettig als iemand je kan helpen. Wij willen deze mensen houden, dus als zij moeite hebben met zelfsturing en daarom weggaan, dan moeten we het anders doen.”

Niet de ambitie

Over laagopgeleiden hoor je vaak dat zij niet de ambitie of de vaardigheden hebben om zelfsturend te zijn, zegt Sharafkhani. “Of dat terecht is? Ik denk het niet. Als een team stabiel is, goed op elkaar ingespeeld en een duidelijke rolverdeling heeft, kan ook een team van laagopgeleiden zelfsturend zijn. Teamleden moeten weten wie waar goed in is en wat ze van elkaar kunnen verwachten.” Mis gaat het volgens hem als er veel medewerkers vertrekken, er geregeld nieuwe gezichten in het team verschijnen of de flexibele schil te groot is. Dan weten mensen, hoog- of laagopgeleid, niet wat ze aan elkaar hebben en ontstaat instabiliteit, onduidelijkheid en onrust.

Dat bij Cordaan de teamleiders terugkeren, wil niet zeggen dat daarmee de traditionele manager aan een nieuw leven begint. De wijkverpleegkundigen en verzorgenden behouden hun autonomie, zegt Brand. “De nieuwe teamleider is geen ouderwetse baas die alles strak aanstuurt.”

In zelfsturende teams staat altijd een informele leider op, zegt hij. Iemand die net iets sociaal vaardiger is dan de anderen. Ook bij Cordaan, dat zes jaar lang zelfsturend heeft gewerkt, gebeurde dat. Onder andere deze mensen heeft Cordaan benoemd tot de nieuwe teamleiders. “We hebben veertien teamleiders. Vier van hen komen van buiten, tien van binnen. Dat zijn de mensen die binnen de zelfsturende teams al een informele leidersrol hadden. Zij hebben een zorgachtergrond en geen bedrijfskundige opleiding. Daar kiezen we bewust voor. D at zorgt voor een nieuw type leider. Een half jaar geleden hebben we een visie op leiderschap gedefinieerd: de teamleider is verantwoordelijk voor het tot bloei laten komen van de medewerkers en zorgt voor een goede werkomgeving. Met opleidingen, trainingen en een goed basisrooster.”

Als er een probleem is met iemands functioneren, dan moet iemand dat probleem oplossen

André Brand

Brand denkt dat meer zorgorganisaties zullen overgaan op het faciliterend leiderschap dat Cordaan voorstaat, juist omdat het zo goed aansluit op zelfsturing. “Zo’n nieuwe teamleider stelt mensen in staat hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Maar als er iets aan de hand is, een probleem met iemands functioneren bijvoorbeeld, dan moet iemand dat probleem oplossen.”

Dat kun je niet overlaten aan zelfsturende teams, vindt Brand, want je moet wel je naaste collega aanspreken. Er zijn weliswaar coaches bij de teams, maar hun invloed is beperkt. Zij begeleiden alleen de groepsprocessen. Plannen is ook een taak voor de nieuwe teamleider. “Dat is een vak”, zegt Brand. “Niet iedereen kan dat. Met het gevolg dat de medewerker met niveau vijf het doet, terwijl die juist in de wijk moet zijn.”

Zo wordt de zorg niet beter, en dat is toch het doel, stelt Brand. “Mijn stelling is: zelfsturing is een middel om te komen tot goede zorg en blije medewerkers. Ik zat hiervoor bij een organisatie waar zelfsturing werd ingevoerd en daar liep het fantastisch. Maar bij Cordaan worden mensen er niet blij van. Dan moet je er niet aan vasthouden.”

Lees ook: 

Wijkverpleegkundigen Zuidkade hebben geen manager meer nodig

Zelfsturende teams nemen de beslissingen bij Vierstroom in Gouda. Werkt dat?

Deel dit artikel

Je moet van tevoren goed nadenken wat je wel en niet bij een team neerlegt

Wieger Janse

Het is een enorme hype geweest om iedereen zo hoog mogelijk op te leiden

André Brand

Als er een probleem is met iemands functioneren, dan moet iemand dat probleem oplossen

André Brand