Paul Verhaeghe: De ceo die opschept over zijn vier uur slaap, heeft zijn beste tijd gehad

Filosoof Zygmunt Bauman heeft het mooi gezegd, vindt Paul Verhaeghe. Bauman zei: ‘Nooit zijn we zo vrij geweest en nooit hebben we ons zo machteloos gevoeld’. “Het is heel paradoxaal. Een dwingende omgeving is heel voorspelbaar en veilig, maar ook onvrij. Sinds de jaren zeventig is daar steeds meer verandering in gekomen en hebben we juist het omgekeerde bereikt. Veel meer vrijheid, minder voorspelbaarheid en daarmee voor veel mensen ook toenemende onzekerheid en angst.

“Je zag het de afgelopen jaren terug in het gedrag van mensen die, vaak zonder dat ze het doorhebben, overal op hun hoede zijn. Op hun werk, in het verkeer. En dat is ook weer niet zo gek als je bedenkt dat wij als kind al geleerd hebben dat we voortdurend met anderen in competitie zijn. Dat is de basis van ons huidige neoliberale economische model. Maar omdat onze wezenlijke aard anders is, en meer gericht op samenwerken, roept dat spanning en verwarring op.”

Verhaeghe, doctor in de klinische psychologie en hoogleraar aan de universiteit van Gent, publiceert deze week een nieuw boek: ‘Houd afstand, raak me aan’. Het is een essay over de vraag hoe we de huidige crisis kunnen aangrijpen om andere keuzes te maken.

“De wereld was al volop in beweging: financiële crisis, terrorisme, vluchtelingen, klimaatverandering. Corona-onzekerheid komt daar nog eens bovenop, en onzekere tijden roepen bij mensen allerlei vragen op: Wie zijn wij? Waar gaan we naar toe? Hoe verhouden we ons tot anderen?”

Die vragen, zegt Verhaeghe, zijn nu niet meer zo makkelijk te beantwoorden als voor onze ouders, laat staan onze grootouders. “Het virus geeft een versnelling aan dit proces. De huidige crisis zou tot een doorbraak kunnen leiden, maar het is de vraag welke kant die opgaat. Want juist dat soort existentiële vragen maakt mensen ook vatbaar voor de figuur van de meester, de leider, met overtuigende antwoorden.

“Er komt in deze tijd veel bij elkaar: de pandemie, klimaatverandering, en de vrijemarktsamenleving in haar eindfase. Covid-19 is een bedreiging voor mensen, maar zou nog weleens het meest dodelijk kunnen zijn voor het huidige economisch bestel. Dat wordt spannend, omdat het om een verandering van formaat vraagt en het zal niet volgend jaar geregeld zijn. Mijn inschatting is dat het minstens een generatie gaat duren. Minstens.”

In het boek schrijft u over de hoop op een ander leiderschap. Hoe ziet dat leiderschap eruit?

“Het gaat in ieder geval om kwaliteiten die passen bij horizontale structuren. Voor alle duidelijkheid: het is niet zo dat we naar organisaties gaan waar iedereen gelijk is. Wel gelijkwaardig. Een belangrijke vraag is dan op grond waarvan we bepaalde mensen in de toekomst een leidinggevende functie toekennen.

“Kennis zal belangrijk zijn, en er ontstaat een groter accent op vrouwelijke kwaliteiten. Als tegenovergestelde van autoritair, top down en patriarchaal – zoals het soort leiderschap waar Trump een karikatuur van is en dat groepen voortdurend tegen elkaar opzet. Wat we nu nodig hebben is horizontaal leiderschap dat mensen stimuleert om samen naar een gemeenschappelijk doel te werken, dat gemeenschap creëert.

“Een van de belangrijkste veranderingen die op dit ogenblik plaatsgrijpt in het Westen is op het gebied van autoriteit. We beseffen dat nauwelijks, maar de veranderingen op dat vlak zijn structureel. Autoriteit functioneert omdat een groep mensen gezamenlijk iets erkent buiten hen en daar geloof aan hecht. Het gaat dus om een vrijwillige onderwerping. Dat is iets anders dan macht; dat wordt vaak verward. Macht dwingt iets af, is niet aan de functie maar aan een persoon is gekoppeld en heeft altijd een vorm van geweld in zich. De vorm, de manier van leiderschap en de hiërarchische structuur die aan autoriteit gekoppeld zijn, die dingen zijn ingrijpend aan het veranderen.

“We zijn de overgang aan het maken van top down naar horizontaal bottom up-autoriteit met een meer afgeplatte structuur. Dat is echt anders. De huidige generatie van mensen die leiding moeten geven heeft met die verandering te maken, maar is opgegroeid in de oude werkelijkheid. Dat levert spanning op, want die horizontale autoriteit vraagt veel meer overleg en explicitering, omdat de vrijwillige onderwerping aan een gemeenschappelijk doel een stuk zwakker is geworden.

“Veel organisaties zitten nu middenin die overgang. Dan zie je dat delen nog verlangen naar klassiek leiderschap, want de reflex is nog dat dat veel handiger zou zijn. Maar op het moment dat zo iemand er is schoppen de mensen die eerst om de klassieke leider vroegen hem er weer uit. Dat willen ze niet meer, omdat ze zelf ook in een overgang zitten van piramidale top down-structuren naar horizontale bottom up. Dus leidinggeven is echt best wel moeilijk op het ogenblik.

“Het neoliberale model is nu nog zeer dominant, en tezelfdertijd zien we veel initiatieven waarbij wordt nagedacht over nieuwe vormen van economie. De ironie zou weleens kunnen zijn dat de verandering doorgevoerd gaat worden vanuit het economische. Steeds meer bedrijven snappen dat het neoliberale model contraproductief is. ‘Groei’ klinkt positief, maar de voortdurende gerichtheid op de groei van productie, consumptie en ego’s werkt als een verslaving en is het recept voor collectieve zelfmoord, met veel mensen die uitvallen en hogere onkosten, waardoor de productiviteit minder hoog is dan je zou verwachten.

“We hebben onszelf daarmee klemgezet. Mensen zijn ondergeschikt gemaakt aan groei van de economie. Dat leidt tot concurrentie en wantrouwen. Bij de horizontale benadering, met meer oog voor de ontwikkeling van mensen, wederkerigheid, vertrouwen en duurzaamheid, zie je dat ziektekosten geringer worden en er collectief iets ontstaat waardoor uiteindelijk ook de winstmarges weer beter worden.

“Een van de zaken die uit stressonderzoek blijkt is dat figuren die het hoogst in de hiërarchie van een organisatie staan een even hoog stressniveau hebben als degene die laag staan. Dat betekent dat die twee posities vaak onbewust als sterk bedreigend ervaren worden, en dat is zeer ongezond. In klassieke organisaties met een chimpansee-achtige piramidestructuur hebben we daar een mooi woord voor bedacht en dat is ‘doorgroeien’ onder het motto van voortdurend excelleren. In de praktijk betekent dat het vergroten van het dreigingsniveau, omdat er hoog in de organisatie weinig plek is en je dus iemand zult moeten wegduwen.

“Die spanning kun je proberen aan te pakken met allerlei hulpmiddelen als kalmeringspillen en yogasessies. Of je kunt proberen om de omgeving meer horizontaal te maken, waardoor die minder bedreigend wordt. En meer aandacht hebben voor zelfkennis.”

Wat bedoelt u met dat laatste?

“Zelfleiderschap is voor iedereen in deze tijd een belangrijke voorwaarde. Dat begint met een goede intieme verhouding met jezelf. Iemand die op een authentieke manier functioneert, is beter in staat tot contact met anderen. Het is niet voor niets dat het motto ‘Ken uzelf’ op de gevel van de oude Griekse tempel van Apollo in Delphi stond.

“Maar pas op, dat vraagt om echt diepe inzichten, want wat we worden en wie we zijn hangt ook heel sterk af van onze maatschappelijke omgeving. Een belangrijke kwestie is dus om inzicht te krijgen in wat wij overnemen van onze omgeving en wanneer dat iets wordt dat tegen onszelf ingaat.

“Een voorbeeld van die vervreemding is het beeld wat ik nogal eens in de krant lees over een ceo die trots vertelt dat hij maar vier of vijf uur slaap nodig heeft. Dan denk ik: die heeft het echt niet begrepen. Ofwel het is een leugen om in te spelen op beeldvorming, ofwel het is zeer ongezond, waar hij ongetwijfeld een prijs voor gaat betalen. Het past wel in de narcistische trekken van het neoliberale en de cultus van het succesvolle, autonome individu die rücksichtslos voor het eigen gewin gaat. Dat je daar nog steeds zo hoog mee kunt stijgen is niet echt geruststellend.”

Wat hebben deze inzichten met uw mensbeeld gedaan?

“De belangrijkste wijziging in mijn visie op de mens is afstand nemen van het idee dat een mens een individu is. De laatste tien jaar ben ik tot de vaststelling gekomen dat dat een van de grootste misvattingen is. Wij zijn uitdrukkelijk sociale wezens. En alles wat wij doen, is in verhouding tot anderen. Een sociaal-culturele omgeving die ons allemaal op onszelf teruggooit als concullega’s, als zzp’ers, dat is echt geen goed idee.

“Je zou ook kunnen zeggen dat we zo autonoom geworden zijn dat we de verbinding met de ander zijn kwijtgeraakt. Een soort onzichtbaar harnas dat ons opgedrongen wordt onder het mom van autonomie en vrijheid. Dat begint steeds meer te knellen, en je ziet dat meer en meer mensen daar afstand van willen nemen.

“Vrijheid is een groot goed, en we hebben tezelfdertijd grenzen nodig. In de natuur is dat goed geregeld. Als deze tijd met alle vraagstukken iets duidelijk maakt, is dat onbeperkte groei dodelijk is. En als onze sociaal-culturele omgeving weinig restricties meer oplegt zullen we het zelf moeten doen. Van discipline naar zelfdiscipline. Zelfbeheersing is veel meer een individuele opdracht geworden. Maar met onze dwingende beeldcultuur met onbewuste beïnvloeding valt dat zeker niet mee.

“De bezinning die bij een crisis hoort zoals de huidige geeft ons wel de tijd om na te denken hoe we het geluk dat we nastreven het best kunnen bereiken. De antieke term daarvoor is ‘het goede leven’, en daarmee wordt ook een moreel goed leven bedoeld.

“Dat is waar in de kern onze identiteitsvraag over gaat als we nadenken over wie we willen zijn in relatie tot de ander. Geluk vraagt om een bepaalde manier van leven, met gezonde zelfdiscipline. Naar dit moment vertaald: het draait om de vraag: hoe gaan we samen een veilige manier vinden om elkaar stevig te omhelzen.”

Houd afstand, raak me aan, Paul Verhaeghe, De Bezige Bij, 136 blz., € 14,99

Lees ook:

Nieuwe leiders

In eerdere afleveringen in deze interviewreeks ging Roek Lips in gesprek met prinses Irene, Katja Staartjes, Patrick Cammaert, Jan Rotmans, Betteke van Ruler en Sarah Durston.