De nieuwe bestuurscultuur: hoe komt die er? Vijf experts van buiten Den Haag geven advies over de (on)mogelijkheden van cultuurverandering, leiderschap en het belang van voorbeeldgedrag. Spoiler: fouten maken moet.
Het woord was nog maar net geboren of het was alweer bijna een cliché: de nieuwe bestuurscultuur. De een ziet het niet gebeuren met dezelfde mensen aan het roer, de ander eist dat het gisteren al te zien was. Toch zijn de meeste politici het er gloeiend over eens, er moet iets veranderen aan de manier waarop kabinet, Kamer, ambtenaren, media en andere spelers in het politieke veld met elkaar omgaan. Vertrekkend Kamerlid Bart Snel schreef in zijn afscheidsbrief over ‘destructieve politiek’: oud-minister Wouter Koolmees hekelde “de beperkte vrijheid om openlijk te kunnen delibereren zonder dat je kop er meteen wordt afgehakt”.
De roep om een nieuwe bestuurscultuur zwol aan na het toeslagenschandaal en het aftreden van Rutte III, maar raakt aan een al langer bestaande wens om meer dualisme te zien tussen regering en parlement, om versterking van macht en tegenmacht. Anderen zien er vooral een oproep in tot constructieve samenwerking tussen coalitie en oppositie en tot de terugkeer van de menselijke maat in de uitvoering. Vandaar het eerste advies:
Bepaal samen wat ‘nieuwe bestuurscultuur’ inhoudt en leef het voor
Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de RuG, geeft meteen een winstwaarschuwing: échte cultuurverandering kost tijd. “We moeten dus geduldig zijn”. Een cultuur bestaat niet alleen uit gedrag maar ook uit waarden en normen, en aannames over wat we doen en wat we laten. Praat eerst daarover, is dus het advies van Stoker, en deel de resultaten, want anders gaat iedereen met het begrip aan de haal. “Ik vraag me af of het kabinet dat al gedaan heeft, praten over wat die cultuur precies inhoudt en in welke concrete situaties ze het in praktijk willen brengen.” Dat brengt Stoker op een derde punt: het belang van goede voorbeelden. “Leiders moeten het voorleven”. In de eerste plaats de leider van het land en de ministers, maar fractievoorzitters of hoge ambtenaren hebben ook een voorbeeldrol. “Het makkelijkst is in dit soort situaties om een nieuwe leider te benoemen. Dat zouden veel bedrijven doen. Langzittende leiders hebben een probleem met hun geloofwaardigheid in een transitie. Dat wil niet zeggen dat het niet kan, ook leiders die er al tien jaar zitten kunnen hun gedrag aanpassen als de noodzaak voldoende wordt gevoeld.”
Stoker beaamt dat de verantwoordelijkheid niet alleen de leiders ligt. Premier Rutte zei deze week: het is “een gezamenlijke taak van de hele politiek”. Maar, zegt Stoker, daarop had Rutte kunnen aanvullen: ‘Ik snap dat ik de eerste moet zijn om hier alles aan te doen’.
Complicerend is dat cultuurverandering een veilige werkomgeving vereist. “Aan het voorbeeld van Koolmees zie je dat de bestaande onveilige cultuur voor hem een reden is om weg te gaan. Dat is een verschil tussen de politiek en het bedrijfsleven, waar de werkgever een eenduidige verantwoordelijkheid draagt voor zo’n cultuur. In de politiek zitten gekozen volksvertegenwoordigers met ieder hun eigen belangen. Maar als er genoeg zijn die de regels en de omgang met elkaar echt willen veranderen, dan is het mogelijk.”
Fouten maken moet
Onvermijdelijk worden daarbij nieuwe fouten gemaakt. Zoals Rutte deze week zei: “Niet alles wat we de komende jaren gaan doen, zal achteraf briljant blijken.” Ook de oppositie erkent: ‘Fouten maken is menselijk’. Maar Jesse Klaver van GroenLinks gaf er een waarschuwing bij: “Als fouten pas hier in de Tweede Kamer komen na megalang doorvragen, na ellenlange Wob-procedures, dan is wat mij betreft de tijd van laatste waarschuwingen voorbij. Dan is het einde vertrouwen.”
Remko van der Drift van het Instituut voor Faalkunde vindt dat je fouten bewust moet opzoeken. “Uitproberen om ervan te leren en te innoveren. Het beste uit jezelf durven ‘falen’, zeg ik altijd.” Maar, fouten mogen niet levensbedreigend zijn of voortkomen uit slordigheid. Of telkens dezelfde fouten herhalen. “De kunst is verantwoordelijk om te gaan met fouten. In Den Haag zoeken de politici vooral de fout bij de ander, spelen ze op de persoon in plaats van te kijken naar het gedrag.”
Bij fouten maken hoort sorry zeggen en ook dat is een kunst, erkent Van der Drift. Zo schaamde premier Rutte zich ‘de ogen uit de kop’ over de omgang met de Groningers. “Het is onwijs mooi als je excuses kunt maken, maar je moet wel de pijn en de last laten zien die jouw fout heeft veroorzaakt”, waarschuwt Van der Drift. “Anders wordt het een gevalletje faalverhaalhipheid en emotionele incontinentie. Pas als schaamte en schuld echt zichtbaar zijn, kan er verbinding ontstaan en daar is moed voor nodig.” Van der Drift ziet tegelijkertijd dat deze samenleving perfectie eist. “We laten graag het beste van onszelf zien en eisen dat ook van anderen. Wat betreft de politiek doen we dat als burgers, maar ook als journalisten, als oppositie. Ik breek een lans voor intelligent falen, zonder anderen schade te berokkenen.”
Blijf bij de inhoud
Het is een veelgehoorde klacht: in het parlement wordt te veel op de man gespeeld en gaat het te vaak over incidenten. Roderik van Grieken van het Nederlands Debatinstituut volgt al jaren het politiek debat. Wat hij deze week zag, stelde hem niet helemaal teleur. Natuurlijk bleven sommigen hangen in dezelfde groef, en liepen de emoties rond de bijdrage van bijvoorbeeld Geert Wilders weer hoog op. Maar er waren passages waarbij de inhoud voorop stond. “Ieder debat zou moeten beginnen met oprechte interesse in de mening van een andere partij. Deel je dilemma’s. En dat betekent niet, zoals bij VVD-fractievoorzitter Sophie Hermans gebeurde, dat zij pas na drie uur interrupties van anderen aan haar eigen spreektekst toekomt.”
Lastig is volgens Van Grieken dat ingewikkelde onderwerpen als wetgevingsprocessen moeilijk te volgen zijn, ook voor media. “Persoonlijke clashes, uithalen, emoties, dat levert spannender beeld en quotes op.” Van Grieken vindt dat Kamervoorzitter Bergkamp een goede poging deed de leden bij de les te houden, maar het kan veel strakker. “Sta alleen echt korte vragen toe. Dat dwingt ook de ander tot een scherper antwoord.” De Kamer zou volgens Van Grieken meer moeten regisseren, kaders stellen en vooruitdenken. Niet debatteren dus over terrassen die een half uurtje langer open mogen in coronatijd, maar meedenken over de lange termijn.
Fix niet het systeem, maar het probleem
Oud-Kamerlid André Bosman (VVD) kent het belang van een goede uitvoering als geen ander. Hij onderzocht vorig jaar met zijn Kamercommissie de problemen bij uitvoeringsorganisaties als de Belastingdienst, UWV en gemeenten. Met de aanbevelingen is tot zijn teleurstelling nog weinig gedaan, vanwege de val van het kabinet. Wel lagen de adviezen op tafel in de lange formatie. “Een crisis ontstaat als het systeem vastloopt. Wat je vervolgens vaak ziet, is dat er veel geld en denkkracht wordt gestoken in het repareren van het systeem.” Terwijl er volgens Bosman ruimte moet zijn voor individueel maatwerk. Leg besliskracht op lagere niveaus. Laat het niet te lang duren, het oplossen van crises zoals bij de toeslagen of Groningen staat of valt met sneller handelen.”
Veel hangt af van de houding van de Tweede Kamer, ziet Bosman. “Het kabinet is in wezen slechts een uitvoeringsorganisatie, de Tweede Kamer stuurt aan.” Het parlement had volgens Bosman afgelopen jaar moeten gebruiken om te bepalen: wat verwachten wíj van de nieuwe bestuurscultuur, in plaats van dit over te laten aan de onderhandelende partijen. “De vraag moet zijn: waar willen we uitkomen.” Een goed voorbeeld zag hij deze week in het debat, toen Rutte in eerste instantie een motie van de SP opzij schoof met het routineuze commentaar ‘dat kunnen we niet beloven’. Daarin stond dat het aantal sociale huurwoningen deze kabinetsperiode niet mocht dalen. Maar dat willen wij toch ook, zei CDA-fractievoorzitter Pieter Heerma toen. Rutte ging alsnog akkoord.
Begin simpel, bij het gedrag
Soms kan het dus zo simpel zijn als een uitgestoken hand naar de oppositie. Hoogleraar HR in de publieke sector Bram Steijn (Erasmus Universiteit Rotterdam) hamert op eenvoudig beginnen, bij het gedrag. “Opvattingen verander je niet gemakkelijk, althans niet meteen. Met aansporingen, verboden en voorbeeldgedrag kun je wél sturen.” Denk aan het taboe op roken, waar eerst fel protest was tegen het verbod op roken in de horeca, maar waar nu de opvattingen gekanteld zijn.
Werken met ‘nudges (de bekende vlieg in de mannen-wc) in het bestuur is lastig, erkent Steijn. Prikkels kunnen pervers werken, bijvoorbeeld dat gemeenten het geld mogen houden wat fraudebestrijding oplevert. “Je zou het hanteren van de menselijke maat bij ambtenaren kunnen belonen. Dat vereist acceptatie dat wetgeving niet altijd perfect is, maar ook dat mensen fouten kunnen maken én dat er mensen zullen zijn die er misbruik van maken.”
Te vaak leidt de wens problemen op te lossen volgens hem juist tot meer regels en bureaucratie. Het is de balans zoeken tussen meer beslisvrijheid op lager niveau en acceptatie dat er dan ongelijkheid kan ontstaan. “Daar moet je over praten. Ook kan ‘de menselijke maat’ in eerste instantie méér geld kosten, maar op de lange termijn bespaart het hoge kosten, daar ben ik van overtuigd.” Veel is gewonnen als organisaties luisteren naar hun controleurs, zoals de Nationale Ombudsman of vertrouwenspersonen en klachtinstanties. “Klinkt allemaal simpel, maar cultuurverandering is een van de moeilijkste processen die er bestaan.”
Lees ook:
De Kamer moet het (weer) doen met de oude Rutte, tot frustratie van links
Mark Rutte was er zelf eerlijk over geweest, eind vorig jaar. ‘Als een soort slang je huid afwerpen, dat kan ik niet.’ In het debat over de regeringsverklaring zag de Tweede Kamer daarom de oude Rutte. Met tegenover zich een felle, maar geen krachtiger oppositie.
