Doe als Buurtzorg en geef werknemers autonomie, bepleit L.J. Lekkerkerk, docent organisatieontwerp aan de Radboud Universiteit. Zo voorkom je een te groot verloop.
Op 10 januari kopte Trouw: ‘Zorg houdt nieuw personeel niet vast’. In deze kop kun je ‘zorg’ vervangen door onderwijs, politie, UWV, Belastingdienst. Ook ‘nieuw’ kun je weglaten. Dat verloop ook kostenverhogend werkt, maakt het probleem voor deze armlastige sectoren des te nijpender.
Henry Ford moest ooit voor elke werkplek aan de lopende band jaarlijks vier mensen werven, opleiden en inwerken. Zodra ze het tempo bijhielden, gingen ze weg. Zijn noodsprong was: meer betalen voor een kortere werkdag, de 5 dollar 8 hour-day. Werk en perspectief bleven echter beroerd, gaf hij toe. Met deze vijf dollar voor een achturige werkdag ving hij mensen in een gouden kooitje, totdat andere werkgevers hem gingen na-apen.
Hoog verloop en verzuim zijn indicatoren van een beroerde ‘kwaliteit van de arbeid’, van een zieke of verziekte organisatie. Dat probleem uit zich op werkplekken, maar de oorzaak ligt grotendeels in de organisatie van het werk. Denk aan de lopende band van Ford: kort-cyclisch werk, ver opgesplitst, de band bepaalt het tempo en er is geen tijd om problemen op te lossen of te leren.
Eén succesvol voorbeeld van hoe je met een andere manier van organiseren de kwaliteit van het werk en tegelijk de prestaties van de organisatie kan verbeteren, is Buurtzorg Nederland. We hebben ons werk terug, zeggen veel zorgverleners en ze verkiezen hun werkgever tot de beste onder de grote zorgorganisaties. Uiteraard is het Buurtzorg-model geen Haarlemmerolie en als je het in een bestaande, bureaucratische zorginstelling wilt invoeren is dat heel moeilijk. Denk aan Cordaan dat ‘zelfsturing’ terug moest draaien. Naar het schijnt had men het op de domst denkbare manier ingevoerd, namelijk door ‘gewoon’ de teamleiders te ontslaan en de onthoofde groepen tot ‘zelfsturend team’ te dopen.
Een werkplek van hoge kwaliteit biedt leermogelijkheden en kent geen ‘gebrek aan uitdaging’ (Doekle Terpstra, Trouw, 10 januari). En de tweede factor is een laag stressrisico, wat de kans op burn-out vermindert. In afdelingen met één soort werk (verkopen, verplegen, assembleren) moet je naar een andere afdeling om iets nieuws te leren. Organiseer het werk daarom ten eerste niet op soort werk, maar op basis van een bepaald product of klant (wijkteams). Dan krijg je bedrijfjes binnen het bedrijf of ziekenhuisjes binnen het ziekenhuis en voor elk daarvan is de bedoeling van het werk en de bijdrage aan het geheel duidelijk. Dat verhoogt ook de betrokkenheid bij de organisatie.
Van A tot Z zelf doen
Ten tweede moet je centraal-dictatoriale stafafdelingen als het even kan vermijden, want die gaan normen, protocollen, richtlijnen en dergelijke uitvaardigen, die professionals zelden nodig hebben om goed werk te leveren. Dan worden de bedrijfjes autonomer en dat is een basisvoorwaarde om ze – de derde factor – regelmogelijkheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te geven. Door de besluitvorming te decentraliseren kunnen ze zelf de problemen oplossen die altijd ontstaan. Ook zorgt autonomie ervoor dat beslissingen en ideeën van een bedrijfje niet met heel veel afdelingen waar een werkrelatie mee is, afgestemd moeten worden en in bureaucratie verzanden. De bedrijfjes hebben elkaar vrijwel niet nodig, omdat het werk (een product of patiënt) niet meer als estafettestokje langs een reeks afdelingen moet, maar van A tot Z zelf wordt gedaan.
Kortom, om een zieke organisatie te genezen moet je iets fundamenteels aan de verdeling van het werk en de wijze van besturen veranderen: de structuur herontwerpen om de kwaliteit van de arbeid te verhogen. Een noodzakelijke en uiteraard niet geheel voldoende, al vijftig jaar beproefde, maar toch relatief onbekende manier om verloop en verzuim tot gezonde waarden terug te dringen.
Lees ook:
Zorg faalt in vasthouden personeel, de tekorten blijven
De actieplannen voor meer personeel in de zorg voldoen niet, zegt een onafhankelijke commissie die het kabinet adviseert. Het verloop is te groot.
‘Het nieuwe personeel bestaat uit jonge, gemotiveerde professionals. Luister naar ze!’
Om het personeelstekort in de zorg werkelijk op te lossen, moet beter naar het personeel worden. geluisterd. En concurrentie moet worden vervangen door samenwerking, zegt Doekle Terpstra, voorzitter van de onafhankelijke commissie die het kabinet adviseert.
