Van Es maakte van Akzo een CAO-laboratorium

ARNHEM - Hij verzon de flexibele vut, voerde als eerste een beleid voor oudere collega's, gaf werknemers de kans vakantiedagen te kopen of te verkopen en was een van de hoofdrolspelers in de lobby tegen het plan-Simons.

Dr. Adriaan van Es, vertrekkend voorzitter van de directie van Akzo Nederland, heeft met plezier voor katalysator gespeeld, iemand die processen aanjaagt en versnelt. De chemicus Van Es heeft vanaf 1987 bij Akzo Nederland baanbrekend werk verricht op het gebied van de arbeidsverhoudingen in Nederland.

“De CAO is niet iets wat ik ter meerdere eer en glorie van het management maak. Het is een instrument waar de werknemers van Akzo mee moeten werken. Dan moet je natuurlijk goed je oor te luister leggen waar ze gemak of last van hebben en moet je er wat aan doen.” Van Es (62) neemt eind deze maand afscheid van het chemieconcern na een bijna dertigjarige loopbaan die aan de top eindigt. Hij zal de sociaaleconomische geschiedenis ingaan als de man die de collectieve vervroegde uittreding wist om te bouwen tot een individuele regeling waarvoor werknemers zelf moeten sparen. De 'fut' (flexibele uittreding) stuitte niet alleen op weerstand van de vakbonden. Ook Akzobedrijven zagen zich beroofd van een instrument om bij reorganisaties werknemers op een nette manier te lozen.

“Dat vond ik zo collectief. De een wil weg op zijn zestigste en is dan ook echt op, de ander niet. Dan moet je die flexibiliteit inbrengen. Dat vond ik wel heel spannend, hoe we die bocht met bloed, zweet en tranen genomen hebben en ik ben er nog steeds erg blij mee. Je ziet ook dat het doorgaat en elders wordt opgepakt.”

Leeftijdsbewust

In het verlengde van dit huzarenstukje kwam het ouderenbeleid (of zoals Akzo het liever noemt: leeftijdsbewust personeelsbeleid) in de schijnwerpers te staan. Want als je mensen langer wilt laten doorwerken, moet je ze ook de kans geven om “gezond de eindstreep te halen”. Inmiddels is het algemeen aanvaard dat een goed ouderenbeleid begint bij de indiensttreding, maar Akzo liep daarin drie jaar geleden voorop. Minstens zo opmerkelijk is de 'flexitime' die Akzo nu voor alle bijna twintigduizend werknemers in Nederland heeft ingevoerd: het kopen of verkopen van verlofdagen. “Toen ik geroepen werd om deze functie te vervullen, vond ik het allemaal nogal erg collectief en ook een beetje aan de reactieve kant. En dat hoor je vandaag de dag nog, dat is nog steeds actueel. Terugkijkend op de periode denk je weleens: wat gaan bepaalde processen toch langzaam.”

Zich zorgvuldig onthoudend van een waardeoordeel over collega-ondernemers, constateert Van Es wel een gebrek aan lange-termijndenken. “Als wij dat in onze hele strategie verwaarloosd hadden, zou Akzo Nobel niet zijn wat ze vandaag aan de dag is. In het algemeen bestaat de neiging om het korte-termijndenken te laten prevaleren. Over het afschaffen van de vut bestaat geen onenigheid bij werkgevers, maar het komt je weleens niet goed uit. Als een onderneming aan de vooravond van een sanering staat, nou, dan weet ik wel dat je als eerste onderhandelaar op je nek wordt gezeten door allerlei managers die zeggen; joh, je hebt wel gelijk om die vut af te schaffen, maar doe dat volgend jaar, want ik moet nog zoveel mensen kwijt.”

Wat Akzo betreft, heeft de leuze 'wendbaar en weerbaar' voor zowel onderneming als werknemers handen en voeten gekregen door de grotere keuzemogelijkheden. De klassieke rolverdeling tussen werkgever en vakbond is bij Akzo langzamerhand doorbroken. Gestaakt is er de laatste zeven jaar niet bij Akzo.

Lobby

Op het gebied van de gezondheidszorg is de invloed van Van Es nog verstrekkender geweest. Hij was een van de drijvende krachten achter de succesvolle lobby tegen het plan-Simons voor een basisverzekering tegen ziektekosten. In het eigen concern kwam een unieke regeling tot stand waardoor ziekenfondsverzekerden dezelfde aanspraken hebben op medische voorzieningen als particulier verzekerden. En om de wachtlijsten in ziekenhuizen te omzeilen, zette Akzo samen met andere ondernemingen een 'bedrijvenpoli' op waar werknemers 's zaterdags terecht kunnen.

“Dat is voor mij ook wel de kick, dat we een beetje de katalysator zijn”, zegt Van Es in zijn werkkamer in het Akzo-hoofdkantoor aan de Velperweg in Arnhem. Van Es onderscheidde zich in de ruim zeven jaar van zijn voorzitterschap niet alleen door zijn ideeën en beleid, maar zeker ook door zijn presentatie. Een aimabele en toegankelijke captain of industry, die zowel binnen als buiten Akzo communicatie als “ongelooflijk cruciaal” instrument wist te benutten. Voor de vakbonden was het mede daardoor moeilijk om vat te krijgen op Van Es. Niet langer waren het alleen de bonden die voor en tijdens het CAO-overleg de werknemers op de hoogte brachten; ook Akzo blies daar in de personen van directievoorzitter Van Es en directeur arbeidszaken Ronald de Leij een flinke partij in mee.

Op het dak van het complex in Arnhem en op Van Es' visitekaartje staat al 'Akzo Nobel' te lezen vanwege de fusie met het Zweedse Nobel-concern. Formeel wordt de naamgeving binnenkort pas veranderd, “maar ik zal het nog net meemaken”. Van Es is als lid van de management-raad van het gehele Akzo-concern bij de fusie betrokken geweest. Akzo Nobel (omzet 21 miljard gulden; wereldwijd 73 000 werknemers) is marktleider in coatings (verven) en speciale chemicaliën. De fusie zal voor de Nederlandse landenorganisatie “vrij geruisloos” verlopen.

Badmeester

Enige rust in eigen gelederen kan Akzo ook wel gebruiken, want het concern heeft roerige jaren achter de rug. Om samenhang tussen alle activiteiten (farma, chemie, coatings en vezels) te bereiken, werd in 1988 een enorme campagne opgezet voor de 'corporate identity'. Voor de buitenwereld is die zichtbaar gemaakt in het beeldmerk van de Da Vinci-achtige man met gespreide armen; volgens de één een Griekse god en volgens de ander een badmeester. “Het heeft mij persoonlijk verbaasd dat het zo snel is gegaan. Dat is een geweldige doorbraak geweest. Het beste bewijs vond ik de vraag van werknemers toen de fusie met Nobel bekend werd: maar we houden toch wel ons mannetje?”

Op de identiteitscampagne volgde in 1992 een ingrijpende herstructurering. Het echelon van de divisies, tussen de werkmaatschappijen (business units) en de concernleiding in, verviel.

De werkgelegenheid bij Akzo Nederland is de afgelopen vier jaar met zo'n drieduizend arbeidsplaatsen afgenomen. Hoewel het concern zich bewust is van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, is rationalisatie in Van Es' visie een natuurwet voor het bedrijfsleven. “Als de rationalisatie nul is, dan moet je je afvragen of die onderneming nog wel ademt. Zo'n proces gaat gewoon door. Je krijgt een andere werkgelegenheidsverdeling. We kunnen nu diensten als het vervoer van chemicaliën uitbesteden omdat de dienstverlening technologisch op een hoger peil staat. Daar zul je het voor de werkgelegenheid van moeten hebben. Grote ondernemingen als Akzo zijn daarvan de motor, met onderzoek en ontwikkeling die tot innovatie leiden.”

Van Es wordt als directievoorzitter opgevolgd door Peter Baart, general manager van de business unit Diosynth. Het komende afscheid stemt Van Es enigszins weemoedig, “maar als chemicus ben je gewend om iedere keer opnieuw te beginnen. Dus stapt deze jongen op 31 mei blijmoedig de deur uit om met nieuwe dingen te beginnen.”

Van Es blijft onder andere commissaris bij Parenco, Royal Nederland Verzekering, Reef Oldenzaal en de Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij. “Ik zit lekker in m'n vel en ben bevoorrecht met die nevenactiviteiten. Ik hoef niet meer 's ochtends om half zeven in de auto te stappen. Iets meer rust nemen, dat neem ik me wel voor, maar mijn vrouw heeft al eens gezegd: dat moet ik eerst nog zien.”

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden