Toezichthouders Stichtse Glas zaten te slapen

De Verzekeringskamer zag niets, de accountant deed een oogje toe, commissarissen en grootaandeelhouders keken niet. Glasverzekeraar Stichtse is ten onder gegaan aan fraude en mismanagement - inmiddels worden drie mensen vervolgd. “Je kunt in Nederland ongezien frauderen als verzekeringsmaatschappij. Er is niemand die je een strobreed in de weg legt”, is de verbitterde constatering van Hans Vissers. Hij werd de dupe van het faillissement en verbaast zich over het gemak waarmee toezichthouders zich om de tuin laten leiden.

INEKE NOORDHOFF

Vissers loopt naar het bord en zet de vier partijen op een rij die hadden moeten zien dat er werd gefraudeerd: de Verzekeringskamer, accountants, commissarissen en grootaandeelhouders.

Vissers kent de branche, werkte als interim-manager bij een internationaal concern voor hij met Donders voor zichzelf begon als interim-manager. Vol enthousiasme schetst hij hoe glas wordt 'getrokken'. En hoe de markt werd overspoeld met aanbod uit Oost-Europa en de VS.

De prijzen stortten in en het Britse Pilkington, een van de grote glasconcerns, kwam zonder geld te zitten. Dus werden dochters onder druk gezet om onderdelen te verzilveren. Zo ook de Duitse dochter Fachglasz. Fachglasz besloot Stichtse Glasverzekeringen in Nederland te verkopen; het was toch een dochter waar steeds geld bij moest. Dus bood commissaris Kiers (oud CHU-senator) Stichtse te koop aan bij Vissers en Donders. De commissaris blijkt daar later nog een kwart miljoen 'commissie' aan te hebben overgehouden, zo weet Vissers. “Stichtse was te snel gegroeid”, luidt de diagnose van Vissers. Wie een verzekerde ruit brak, kreeg geen geld, maar een nieuwe ruit. Waren er tot 1991 nog 40 werknemers in dienst bij de Stichtse, anderhalf jaar later stonden er 140 mensen onder wie 100 glaszetters op de loonlijst.

Ten tijde van de overnamegesprekken, eind 1992, moest er maandelijks geld bij. Er werden te snel nieuwe vestigingen geopend, personeel werd niet goed benut, en de grootste verkoper van polissen, Schlencker assuradeuren, bracht structureel verliezen in, somt Vissers op.

Daarbij moest Stichtse haar moeder Fachglasz zo'n 40 procent boven de marktprijs betalen voor het geleverde glas. Deze knellende omarming maakte Vissers duidelijk dat loskoppeling van Fachglasz noodzakelijk was. Over 1991 was er een verlies van 1,9 miljoen gulden: het tekort aan eigen vermogen bedroeg volgens accountant en Verzekeringskamer 232 000 gulden.

In samenspraak met de Verzekeringskamer maakten Donders en Vissers een plan om Stichtse over te nemen en de problemen op te lossen. Ze zouden de verzekeringen loskoppelen van het glasbedrijf en 'nestwarmte' zoeken voor de polissen bij een andere maatschappij. Voor de glaszetters werd een franchise-constructie bedacht.

Een dag na de overname stond de huisbankier op de stoep: alle kredietlijnen werden opgezegd. De bank bleek delen van het bedrijf in onderpand te hebben. Dat stond, geheel ten onrechte, niet in de goedgekeurde jaarcijfers. Vissers gelooft, zeker achteraf, niet dat de accountant, Coopers & Lybrand, de onderpanden per ongeluk 'vergat'.

De huisaccountant zag wel meer 'over het hoofd'. Zo bleek Stichtse 50 procent van de polissen te verkopen bij volmacht via bemiddelaar Schlencker. Vissers noemt het onbegrijpelijk dat de volmacht niet werd ingetrokken: “De relatie was desastreus verlieslatend. Directie noch commissarissen deden iets.”

“Onze relatie met de Stichtse was niet echt winstgevend”, geeft J. van Aarle, directeur van Schlencker, toe. Maar, in 1990 was er veel storm herinnert hij zich. Ondanks het feit dat Schlencker via de volmacht de helft van de Stichtse-polissen verkocht - als was de verkoper zelf verzekeraar - was er noch vanuit de Stichtse noch vanuit de Verzekeringskamer controle op. Ook de accountant besteedde er geen aandacht aan. Zelfs het eindsaldo in de boeken werd in 1991 niet vergeleken. Vissers vroeg de accountants waarom niet: “Die antwoordden mij dat dat 'not done' was.” Vissers en Donders, achterdochtig door het bankbezoek, zetten accountant KPMG aan het werk. Ze bleken in een beerput beland. De gecorrigeerde cijfers van de pas aangekochte Stichtse lieten een vermogenstekort zien van tenminste 10 miljoen in plaats van de 232 000 gulden die de Verzekeringskamer aangaf per eind 1991.

Dat geld ging niet alleen op aan glas: directeur M. van Stichtse kocht dure parfums, lingerie en kleding, bezocht verwenhuizen en bekostigde andere uitspattingen 'via de zaak', aldus Vissers. M. zelf houdt het op normale bedrijfsonkosten. Een bedrijf in de groei moet wat doen om nieuwe relaties te verwerven, zegt hij.

Ook Fachglasz moet hebben geweten van het mismanagement en de fraude bij de verzekeraar, waarvoor nu drie mensen worden vervolgd. Vissers: “Internationale controleurs kwamen frequent over de vloer. Er was een lening van 3 miljoen aan de Stichtse. Die moest in maart 1992 worden afgelost. Dat gebeurde niet. Bij een groot bedrijf moet op zijn minst toch een alarmbel gaan rinkelen? Maar er gebeurde niets.” Wel ging Kiers de boer op om de hele tent te verkopen.

De tweede commissaris van de Stichtse was Cees Graadt van Roggen, een ex-lid van de Verzekeringskamer die daar met behoud van salaris is weggestuurd. Graadt van Roggen blijkt ook betrokken bij het aan fraude ten onder gegane Vie d'Or en bij de Luxemburgse maatschappij Ardenia en tussenpersoon Thomas Fanoy, die dezelfde weg gingen. Graadt van Roggen kent het toezicht van binnenuit.

Vissers deed aangifte. Justitie verhoorde ex-directeur M. van de Stichtse, diens boekhouder en een adjunct-directeur van Schlencker. De drie worden nu vervolgd. Vissers wacht eerst de processen af. Maar eigenlijk heeft hij geen twijfel meer: er is gefraudeerd. Hij is voornemens commissarissen en grootaandeelhouders aansprakelijk te stellen. Zij moeten van het wanbeheer hebben geweten en profiteerden mogelijk zelf.

En tenslotte is daar de Verzekeringskamer. Formeel voert de toezichthouder een passief beleid. De opgaven van de maatschappij worden voor waar aangenomen. Exorbitant hoge kosten, noch exorbitant hoge provisies - zoals bij Stichtse - wekten argwaan bij de toezichthouder. Formeel let de Verzekeringskamer daar ook niet op. Kwalijker is dat de controles evenmin werden geïntensiveerd, aldus Vissers, toen de financiële buffer van Stichtse op was.

Wat bij Vissers de stoppen deed doorslaan is de afwikkeling van de zaken door de Verzekeringskamer. “Wij zouden de problemen oplossen”, vertelt hij. Dat hield in: de polissen elders onderbrengen en de glaszetters laten werken binnen een franchise-organisatie, de BV Glasherstel. Daar stopten we 2 miljoen gulden in.”

Er bleef een doem over de Stichtse hangen ook na de redding. De Verzekeringskamer trok, zodra de polishouders veilig waren (bij DBV), de vergunning van Stichtse in. Met als gevolg dat de BV failliet ging. Niets aan de hand, meent de Verzekeringskamer, want de polishouders zijn toch goed onderdak.

Vissers denkt daar anders over. Het faillissement zette een streep door zijn rekening. Hij had de lege BV willen verkopen. Die was geld waard doordat er verliescompensatie in zat. En dat geld hadden Vissers en Donders nodig om de rest van de redding te financieren. Vissers fel: “Als een verzekeraar fraudeert, zien ze het niet bij de Verzekeringskamer. Dat de cijfers niet kloppen, vinden ze kennelijk prima. Zodra de polishouders veilig zijn gesteld, hebben ze niets meer met je te maken.”

Tot overmaat van ramp hield DBV zich niet aan de contractuele verplichting om ramen te laten zetten door Glasherstel BV. De verzekeraar deed direct zaken met de franchise-nemers. Daardoor ging ook Glasherstel failliet.

“Wij zijn absoluut uitgekleed”, constateert Vissers.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden