Stille veertiger slaat brug naar jongeren

Stevenen we af op een onvermijdelijke en vergaande botsing tussen de generaties? Gaat de machtsoverdracht van babyboomers naar jongere generaties gepaard met strijd en conflicten? In deel 4 blijkt dat babyboomers het leiderschap in het bedrijfsleven aan het overdragen zijn.

Laura van Baars

Aan de babyboomers zal het niet liggen, zegt Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en gepromoveerd op generaties in organisaties. Zij hoeven volgens hem hun cultuur niet per se op te leggen aan de jongere generaties. „Integendeel.

Het is een groot misverstand dat babyboomers willen dat hun opvolgers zich aanpassen aan hun normen. Zij begrijpen totaal niet waarom jongeren geen verandering teweegbrengen. Werd er maar eens geprotesteerd, zeggen ze dan. Maar zowel Generatie X als de Pragmatische generatie (zie kader) ziet de zin van protesteren niet zo in.”

Bontekoning hoort in organisaties waar hij komt, bij jong en oud de noodkreet om verandering van de poldercultuur. Ouderen vinden jongeren die zich aanpassen aan de heersende cultuur laf. Maar twintigers en dertigers voelen zich onvoldoende op hun gemak in de organisatie om hun eigen stempel te drukken. „Je hoort ze zeggen: mijn tijd komt nog wel. Ik verken het bedrijf nog even. Pas als ik in de top zit, ga ik voor verandering zorgen.”

De veertigers, grofweg de Generatie X, zitten er volgens Bontekoning tussenin: „Dat is de aankomende generatie leiders. Het zijn bescheiden verbinders, die onopvallend bezig zijn hun stempel op de cultuur te drukken, zonder tegen zittende bestuurders aan te schoppen. De Generatie X valt van alle generaties het minst op. Zij staan liever tussen de mensen dan erboven, zijn weloverwogen en nemen niet graag risico’s. Een nadeel kan zijn dat hun leiderschap niet sterk of vernieuwend overkomt.”

Over onderscheidend gesproken. Lichtblauwe das in dubbele Windsor, krijtstreep, mantelpakje, Hermes-sjaal, Balenciaga-tas, pumps en brogues: ogenschijnlijk verschillen de jonge en de oude manager weinig van elkaar. Tijdens de Young Bilderberg conferentie op Nyenrode, afgelopen juni, verzamelden zo’n honderd managers tussen de 30 en 40 jaar zich om te praten over vernieuwend leiderschap. Minder vrouwen dan mannen, vrijwel geen exotische types.

De naam van de conferentie is ontleend aan een typisch old boys’ network: de geheime conferentie van wereldleiders die Prins Bernhard ooit als boegbeeld opluisterde. Er is een keurige ontvangst, met babyboom-sprekers als Alexander Rinnooy Kan (SER) en Jos Streppel (commissie corporate governance). Maar ook met een presentatie van de 27-jarige predikant Ruben van Zwieten over hoe grote Amsterdamse bedrijven maatschappelijk werk bij hun jonge werknemers bevorderen. Aan ronde tafels, met jus d’orange, sandwiches en witte wijn ontmoeten de leiders elkaar een keer per jaar. Een beetje elitair is het wel, maar iedere belangstellende met een enigszins leidinggevende positie mag zich opgeven voor de bijeenkomst. Geheimzinnig is het geenszins.

Sinds 2005 zetten de Jonge Bilderbergers ieder jaar nieuwe thema’s op de agenda die voor een manager belangrijk zijn en kiezen zij de meest inspirerende leider uit hun midden. Olaf Sleijpen, directeur institutionele beleggers van pensioenuitvoerder APG en hoogleraar in Maastricht, werd Young Captain of the Year in 2008 en begint – net 40 – tot de ouderen te behoren.

Dat veertigers niet vernieuwend zouden zijn, herkent hij wel een beetje. „Wij staan tussen de babyboomers en de pragmatische generatie in. Terwijl een begrip als duurzaamheid nog nieuw is voor de ouderen, is het voor de twintigers en jonge dertigers vanzelfsprekend. Een veertiger ziet in dat duurzaam beleid belangrijk is, maar moet er wel bewust aan werken.”

Sleijpen presenteert deze middag een handvest voor vernieuwend leiderschap, met waarden als duurzaamheid, diversiteit en beheersing van de beloningen. Hij benadrukt dat de jonge managers van vandaag deze thema’s nu belangrijk vinden, maar dat de invulling daarvan volgend jaar anders kan zijn. Het handvest moet daarom makkelijk kunnen worden aangepast.

Het doel van het handvest is dat er integer leiderschap betracht wordt. Babyboomer Jos Streppel vindt het een mooi initiatief, zegt hij tegen de zaal, maar staat nog niet te juichen. „Wij als babyboomers hadden dezelfde ideeën als jullie, maar in een andere tijd en met andere speerpunten. Wij zijn maar ten dele geslaagd. Ik wens jullie succes: dat jullie het beter mogen doen!”

De jaren zestig waren een andere tijd dan deze, ziet ook Saskia J. Stuiveling (65), als lid van het college van de Algemene Rekenkamer ’voor het leven’ benoemd. Sinds tien jaar is zij er president. Het ’lawaai’ dat de babyboomers toen maakten, is niet de stijl van de jongere generaties. Stuiveling trok met leeftijdgenoten op tegen de generatie van haar ouders. Ze waren geëngageerd en het geloof in de macht van collectieve actie was groot.

Dat is nu anders, ziet ze: „Macht is een achterhaald begrip geworden. Het draait nu eerder om gezag van een individu. Wie gezag heeft, is machtig, maar moet dat gezag verdienen en bevestigen. Jongeren zijn individueel opererende burgers, die ook zo willen worden aangesproken. Zij sluiten zich niet meer aan bij een groep, maar bewegen als zwermen – ieder voor zich – in dezelfde richting en weer daarvandaan.”

Het zal voor jongeren een opluchting zijn dat de babyboomers straks ’uitfaseren’, zegt Stuiveling. „Jongeren zullen hun eigen weg moeten vinden. Net zoals de babyboomers dat in ’68 deden. Opnieuw is er sprake van een pionierssituatie. Het is niet de oorlog die voor een waterscheiding tussen ouders en kinderen zorgt. Nu zorgen de migratie, de digitale ontwikkelingen en de dreiging van klimaatverandering voor een breuklijn tussen de generaties. Twintigers en jonge dertigers kunnen het voorbeeld van hun ouders niet zomaar volgen, omdat zij in andere omstandigheden zijn opgegroeid.”

De babyboomers hebben aan de generatie na hen, zeg maar de veertigers, alles kunnen overdragen wat ze wilden. Binnen de organisaties waar ze werken, maar ook binnen andere netwerken waarin de babyboomers en de generatie X actief zijn.

Stuiveling neemt zelf deel aan een club van mensen die in 1945 geboren zijn, ’de oudste babyboomers onder elkaar’. Begonnen als 40 veertigers worden het dit jaar 65 vijfenzestigers (elke vijf jaar komen er vijf mensen bij). Stuiveling merkt dat zij één van de laatsten is van haar leeftijd die nog fulltime werken. „Reden te meer om het los te laten”, vindt Stuiveling. „De veertigers zijn de bruggenbouwers tussen ons en de dertigers en jonger. Wij moeten terughoudend zijn met onze waarden opleggen aan mensen die de leeftijd van onze kinderen hebben. Wij kunnen alle kennis die we hebben beschikbaar stellen aan de twintigers en dertigers zodat zij er hun voordeel mee kunnen doen voor het Nederland dat zij willen opbouwen. Wij moeten dat aanreiken over de breuklijn heen. Maar zij moeten het wel willen komen halen.”

Het grootste cultuurverschil tussen jonge en bijna-gepensioneerde leiders is dat zij andere ervaringen hebben met diversiteit, denken de aanwezigen op de Young Bilderberg conferentie. Het is er niet gemakkelijker op geworden, verzuchten zij, nu ze moeten samenwerken met mannen en vrouwen, allochtonen en autochtonen, jong en oud, nieuwkomers en oudgedienden binnen een bedrijf.

„Het old boys’ network van de babyboomgeneratie had grote voordelen”, reageert politicoloog Eelke Heemskerk op de problemen die jonge managers met diversiteit hebben. „Men kende elkaar, deed wat voor elkaar zonder meteen iets terug te verwachten. Vroeg of laat ontving ook jij een gunst. Met gedeelde mores – opvallend vaak opgedaan op het corps – was het makkelijk praten. Het is een stuk lastiger om met verschillende mensen samen te werken, die niet dezelfde waarden delen.”

De Bilderbergers verwachten dat de onderlinge controle in een bedrijf met een divers bestuur beter is, omdat je jezelf veel sterker moet verklaren. Sleijpen: „Babyboomers denken dat je alleen vanuit collectiviteit iets kunt bereiken. Wij pleiten er in het handvest voor om in besturen zoveel mogelijk verschillende mensen op te nemen: jong en oud, man en vrouw, autochtoon en allochtoon, nieuwkomers en oudgedienden binnen het bedrijf. Dat maakt het niet makkelijker, maar het levert wel een beter bestuur. Je zult met elkaar in gesprek moeten blijven om je duidelijk te maken. Je begrijpt elkaar niet meer zo makkelijk als een stel oudere, blanke heren die allemaal al twintig jaar bij het bedrijf werken.”

Heemskerk ziet niet alleen voordelen aan diversiteit. „In de jaren negentig hebben de Nederlandse besturen zich opengesteld voor buitenlanders omdat de bedrijven actief werden op de mondiale markt. Het draaide om globalisering. Deze besturen zijn ongekend snel geïnternationaliseerd zijn. Dat heeft wel geleid tot torenhoge beloningen en een focus op aandeelhouderswaarde. De betrokkenheid bij Nederland werd minder. Je kunt zeggen wat je wilt van het old boys’ network, maar zij waren wel goed voor het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn.”

De ongeschreven regels van het old boys’ network worden vervangen door codes voor behoorlijk bestuur, zoals een Code corporate governance van Jos Streppel, of een handvest zoals dat van de Young Bilderberg conferentie. In de geïndividualiseerde samenleving zit de sociale controle niet meer ingebakken. Hoe houd je in ondernemingsbesturen het normbesef overeind?

„Dat is een vraag waar wij niet goed uitgekomen zijn”, zegt initiatiefnemer Olaf Sleijpen. „Het gaat om intrinsiek normbesef. Stel het liefst geen regels op want die worden vaak misbruikt. Dan krijgen mensen het idee dat ze moreel juist handelen als ze zich aan die regels houden. Ik denk zelf dat het op één ding neerkomt, voor alle bestuursculturen: wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.”

Het zijn de veertigers, de generatie X, die een brug moeten slaan tussen het old boys’ network van de babyboomers en het individualisme van de pragmatische generatie, denkt Sleijpen. „Mijn generatie heeft dezelfde ambitie en statusgevoeligheid als de babyboomers. Mijn eerste baan was bij De Nederlandsche Bank. Ik begon daar ’s ochtends heel vroeg en accepteerde dat mijn werk werd rood gekalkt met aantekeningen door mijn baas. Je was er trots op dat je voor een prestigieuze instelling als DNB mocht werken en zag daar een hele toekomst voor je.

Nu zie ik een andere houding bij het jonge talent. Ze komen om half tien binnen. Waarderen het niet als hun werk bekritiseerd wordt en het is maar de vraag hoe lang ze voor het bedrijf blijven werken. Ze hoeven niet op hun 50-ste directeur te zijn en kunnen ineens voor zichzelf beginnen, als ze zichzelf daardoor beter kunnen ontplooien. Dat was voor mijn generatie, die haar status veel meer ontleent aan haar werkgever, niet zo vanzelfsprekend.”

Generatiedeskundige Aart Bontekoning denkt dat een bedrijfscultuur waarin sneller, persoonlijker, concreter en directer gecommuniceerd wordt, niet lang meer op zich laat wachten. „De pragmatische generatie is klaar met de trage procedures, de formele vergaderingen, de vele schijven van een organisatie. Zij willen direct toegang tot iemand met de meeste kennis en ter plekke commentaar krijgen op hun werk. Het zijn de veertigers die dat mogelijk moeten maken. ”

Maar het is niet alleen die generatie X die het verschil kan maken voor de pragmatische generatie. De babyboomers gaan in de laatste fase van hun carrière nog een belangrijke rol spelen voor de netwerkgeneratie, denkt Bontekoning. „Ze lijken op elkaar, die babyboomers en de pragmatische generatie. Bovendien hebben zij ouders of kinderen in elkaars generatie, dus ze begrijpen elkaar beter. Beiden generaties zijn erg eigenzinnig.”

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden