Steun van de baas is pijler van groen beleid

Een bedrijf kan nog zoveel willen met duurzaamheid, het einddoel moet inspirerend en concreet zijn. Maar voor alles geldt: de grote baas moet vierkant achter de plannen staan, anders wordt het niks, vertellen twee veteranen uit het bedrijfsleven.

INTERVIEW | JOOP BOUMA

'Het water staat nog net niet aan de rand van de dijk', zegt Peter Bakker. Hij doelt op rapporten van gezaghebbende instituten die melden dat de opwarming van de aarde met zeker 5 graden onafwendbaar is.

Het is Peter Bakker ten voeten uit: onvermoeibaar trekt de voormalige bestuursvoorzitter van (voorheen) TNT van zaaltje naar zaaltje om iedereen die het wil horen met pakkende oneliners te waarschuwen voor rampspoed en tegenslag.

Hij werkt tegenwoordig in Zwitserland. Lekker hoog op een berg, dus veilig voor wassend water, zegt hij wel eens tegen zijn toehoorders. "Als ik in Nederland zou wonen, zou ik me zorgen maken." Of de dijken wel hoog genoeg zullen zijn.

Als Bakker wil, kan hij elke dag wel ergens op de wereld een spreekbeurt houden. Hij is de eerste om het effect van al dat praten te relativeren. "Ik krijg een eindeloze hoeveelheid uitnodigingen voor presentaties over duurzaamheid. Het probleem: in die zaaltjes zijn we het allemaal zo roerend met elkaar eens. We zitten in dezelfde bubbel. Maar hoe krijgen we de mensen buiten de bubbel mee? Dat is de uitdaging. Als we die omslag niet kunnen maken, bereiken we niks."

Afgelopen mei stond Peter Bakker voor een volle zaal tijdens 'Rio aan de Maas', een Nederlandse conferentie voorafgaand aan het VN-milieucongres in Rio de Janeiro. Veel jonge mensen, weet hij nog. Het was een warme dag, de ramen van het monumentale Van Nelle-gebouw in Rotterdam stonden open. Buiten raasde het verkeer over de drukke A20.

Bakker priemde met zijn vinger richting de snelweg. "Ga eens op die weg staan, hou die auto's tegen en vraag aan de bestuurders wat ze vinden van duurzaamheid. De meerderheid zal je wazig aankijken. De praktijk is namelijk weerbarstig."

"Vanmorgen sprak ik voor accountants in Rotterdam over duurzaamheid", zei Bakker in dat Van Nelle-zaaltje. "Morgen ben ik bij bankiers in Amsterdam die de wereld willen redden. Het probleem is: we lullen er alleen maar over in zaaltjes als deze. Het is tijd voor echte actie."

Van die noodzaak moeten ook zijn collega's worden doordrongen, zegt Bakker. "We zitten op een kantelpunt. De CEO's hebben te maken met een kapitaalmarkt die steeds meer op de korte termijn is gericht. Maar korte termijn bestaat niet als het om duurzaamheid gaat, dat gaat per definitie over de lange termijn."

Peter Bakker staat op 34 in de Duurzame 100 van 2012. Iets gedaald, in 2011 stond hij nog op 29. Zijn naam wordt altijd gekoppeld aan TNT, dat inmiddels is opgesplitst in PostNL en TNT Express. Hij werkt er al een tijd niet meer.

Bakker probeert tegenwoordig de top van het internationale bedrijfsleven de weg te wijzen naar duurzamer produceren. Sinds dit jaar is hij voorzitter van WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) in Zwitserland, waarbij 200 multinationals zijn aangesloten.

Peter Bakker gold in Nederland lang als de verpersoonlijking van het duurzaamheidstreven in het bedrijfsleven. Eén van de pioniers die breed inhoud gaven aan duurzaamheid. Hij deed dat onder meer door de logistiek van zijn postbedrijf in te zetten voor het wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties.

Duurzaamheid is hot. En Bakker praat er met bezieling over. Hij heeft altijd een antwoord klaar. Maar als je hem vraagt hoe hij al zijn vliegtuigmijlen compenseert, valt hij even stil. De wereldorganisatie voor duurzame ontwikkeling waarvoor hij werkt, plant geen bomen om de CO2-uitstoot van de reislustige bestuursvoorzitter te compenseren.

"Ik rijd wel in een hybride auto", zegt hij, om die mededeling meteen te relativeren. "Ik werd laatst op de parkeerplaats bij ons kantoor in Genève aangesproken door een collega, die op de fiets was komen aanrijden. Hij zag mij in mijn Toyota Prius. Hij vroeg hoe groot de afstand was tussen mijn huis en het kantoor. Ongeveer zes kilometer, zei ik. Waarop hij zei: waarom fiets je die kleine afstand niet, daar heb je die auto toch niet voor nodig? Sindsdien fiets ik naar mijn werk." Duurzaamheid begint bij jezelf, weet ook Peter Bakker.

Vrijwel geen bedrijf kan nog om duurzaamheid heen, maar het grote karwei is de verankering van het groene denken in een organisatie. Wat gebeurt er in een bedrijf als de duurzame baas vertrekt? Zijn de bedrijven waarin TNT inmiddels is opgesplitst nog net zo duurzaam als toen Bakker er zelf nog rondliep?

In 2009 was er een plan om een belangrijk deel van de postbezorging in elektrische auto's te gaan doen. Met een consortium van andere bedrijven nam TNT zich voor om tot 2012 totaal drieduizend elektrische auto's te bestellen. Het was de bedoeling met het project de introductie van elektrisch rijden een impuls te geven. Bakker was nog niet vertrokken of TNT trok zich terug. Bakker: "Bij TNT zat duurzaamheid misschien nog niet diep genoeg in de haarvaten van het bedrijf. Maar de samenwerking met het VN-voedselprogramma is wel onverkort voortgezet, ook na de opsplitsing. Dat project wordt vanuit de basis gedragen."

"Ik krijg steeds meer het gevoel", zegt hij, "dat het bedrijfsleven op het gebied van duurzaamheid de leiding moet overnemen. In de bestuurskamers van multinationals is duurzaamheid nu de belangrijkste kwestie. Je kunt binnen een bedrijf enorm veel losmaken, maar het hangt in hoge mate af van de energie van die man of vrouw die erin gelooft. Iemand moet daar de leiding in nemen."

"Wat mij opvalt, is dat er sprake is van een kanteling: het onderwerp begint los te raken van de vraag of de topman of -vrouw erin gelooft. Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is nu veel meer een geïntegreerd onderdeel van de strategie van een bedrijf. Unilever is daar het beste voorbeeld van. Daar is een paar jaar geleden de 'Living Planet Strategy' opgezet, met als belangrijkste doel de omzet tot 2020 verdubbelen met gelijktijdige halvering van het grondstofgebruik. Om dat te bereiken moet de duurzaamheid tot in alle haarvaten van het bedrijf zijn doorgedrongen. Als het goed is, zal bij een vertrek van CEO Paul Polman duurzaamheid zo zijn geïnstitutionaliseerd bij Unilever, dat het beleid ook zonder hem kan worden voortgezet."

Daar zet Chris Dutilh, voormalig hoofd duurzaamheid van Unilever Benelux, grote vraagtekens bij. Hij gelooft niet in het nut van torenhoge duurzaamheidsambities, als die in één adem genoemd worden met financiële doelstellingen. "En al helemaal niet als die financiële doelen steeds als eerste genoemd worden." Dutilh werkte 34 jaar bij de voedingsmiddelengigant, waarvan 20 als manager duurzame ontwikkeling; niet onder Polman, maar onder diens voorgangers.

Hij is expert in de verduurzaming van de voedselketen. Tegenwoordig adviseert hij bedrijven.

Dutilh staat niet in de Duurzame 100. Hij is geen fan van ranglijstjes, omdat je met zo'n opsomming mensen tekortdoet, vindt hij. "Zodra dit soort lijstjes de schijn van objectiviteit krijgt, verliezen ze hun geloofwaardigheid. Het gaat namelijk om de persoonlijke beleving van het belang van wat iemand doet, en dat is per definitie niet in cijfers te vatten."

Dutilh vindt de Living Planet Strategy van Unilever volstrekt niet inspirerend, waardoor het programma volgens hem zijn doel voorbij schiet. "Unilever wil de omzet verdubbelen en de milieu-impact van de productie halveren. Maar dat zijn ambities die vooral door anderen, buiten het bedrijf, moeten worden waargemaakt. Het bedrijf geeft aan dat slechts 5 procent van de totale impact binnen de eigen organisatie ligt, dus 95 procent van de doelstelling moet buiten het bedrijf worden verwezenlijkt, met name door een gedragsverandering bij de consument. Die moet minder shampoo of zeep gaan gebruiken, anders met water omspringen. Hoe gaat Unilever dat doen? Hoe wil Unilever miljarden consumenten wereldwijd zover krijgen dat ze bijdragen aan de duurzaamheidsdoelstellingen van één bedrijf?"

Dutilh gelooft ook niet dat de doorsneeconsument zich laat leiden door duurzame productie. "De burger vindt het belangrijk dat bedrijven met duurzaamheid bezig zijn. Zeker. Maar in de winkel wil een consument een veilig, gezond, lekker én goedkoop product. En bij de keuze speelt ook een rol of je met een product thuis kunt komen. Dát is relevant. Kinderarbeid en dierenleed zijn de belangrijke thema's. Met kiloknallers en plofkippen kun je eigenlijk niet meer thuiskomen nu Wakker Dier het maatschappelijk bewustzijn over dierenwelzijn heeft veranderd. Toen Shell het afgedankte booreiland Brent Spar op de bodem van de oceaan wilde dumpen en in Duitsland de tankstations werd geboycot, waren het de vrouwen en kinderen die hun man en vader aanspraken en eisten dat ook hij geen Shell meer ging tanken. Het is de directe omgeving die mensen aanzet tot ander gedrag. Daar heb je als bedrijf nauwelijks invloed op."

Dutilh is er net als Bakker van overtuigd dat duurzaamheid binnen het bedrijfsleven moet worden gedragen door de hoogste baas. "Het werkt alleen als de top van een bedrijf voortdurend aandacht heeft voor duurzaamheid. En die baas moet dan prioriteiten stellen. Je moet twee actiepunten formuleren. Niet vijftig, zoals Unilever heeft gedaan. Dan wordt het een onoverzichtelijke tombola van doelen."

Duurzaamheid is een weerbarstig thema, zegt Dutilh. "De stuwende kracht komt niet van consumenten, maar van leiders die anderen kunnen inspireren. Inspiratie haal je niet uit een strategie die erop uit is om milieudoelen te halen en gelijktijdig de omzet te verdubbelen. Als omzetverhoging de bottom line is, dan is de lol er gauw af voor de mensen die het moeten doen. Het is vooral die dubbele omzet die de aandeelhouders willen horen. Als duurzaamheid een gimmick is, waar geld mee is te verdienen, dan zijn we op de verkeerde weg. Duurzaamheid is niet in geld uit te drukken. Unilever doet onmiskenbaar veel goede dingen op het gebied van duurzaamheid, maar ik zie toch vooral veel aangekochte prestaties, zoals het gebruik van groene stroom en het inkopen van gecertificeerde palmolie."

Dutilh denkt dat bedrijven, zeker de wereldspelers, in staat zijn om duurzame doelen te bewerkstelligen vanuit een ideologische visie. Hij noemt als voorbeeld het besluit van Unilever, jaren geleden, om in de producten voortaan alleen nog duurzaam gevangen vis te gebruiken.

"Er was al jaren grote zorg over uitputting van de visstanden in de wereldzeeën. Samen met het Wereld Natuur Fonds werd een plan gemaakt om alleen nog duurzaam gevangen vis te gaan gebruiken. De toenmalige topman van Unilever heeft toen gezegd dat als er op enig moment voldoende vis van duurzame herkomst op de markt beschikbaar was, Unilever in de productie alleen nog die vis zou gaan gebruiken. Dat is een proces van jaren geweest. Unilever heeft er mede voor gezorgd dat er in een complete bedrijfskolom een beweging op gang is gekomen. Dat was anders nooit gelukt. Het was een concreet en haalbaar doel. Dat is heel wat anders dan zeggen: ik wil over tien jaar honderd procent duurzaam zijn. Want dat bestaat niet."

De grootste uitdaging bij duurzame ontwikkeling is samenwerking, zegt Dutilh. "Het lukt je nooit alleen. De inspanningen bij de verduurzaming van de visvangst hebben laten zien dat alleen door zo breed mogelijk samen te werken met alle partijen in de keten, en zonder enig winstbejag, het mogelijk is om dit soort lastige projecten succesvol te maken."

undefined

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden