Samen op zoek naar de waarden van het bedrijf

Jaap Boonstra met twee studenten. Initiatieven vanaf de werkvloer moeten volgens de hoogleraar meer ruimte krijgen. (FOTO JÿRGEN CARIS, TROUW)

De ene reorganisatie is nog niet voorbij of de volgende komt er alweer aan. Werknemers moeten doelen halen en multi-inzetbaar zijn. Toch is Jaap Boonstra ervan overtuigd dat de tijd voorbij is dat de baas vertelt wat de werknemer moet doen.

Vernieuwing is inherent aan verbetering, is de filosofie van veel bedrijven. Met minder mensen moet meer werk worden verricht. Teams worden uit elkaar gehaald of samengesmolten, het takenpakket wordt grondig opgeschoond, mensen overgeplaatst of ontslagen. Toch strandt in Nederlandse bedrijven meer dan zeventig procent van de vernieuwingen, zegt Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam. Het gewenste resultaat wordt niet gehaald, of het hele traject komt niet van de grond.

Volgens hem is de oude, traditionele manier van leidinggeven een belangrijke reden voor het mislukken ervan. Directie en chefs kampen met een panische beheersingsdrang en initiatieven vanaf de werkvloer krijgen geen ruimte. „Bij traditionele leiders leeft sterk het idee van ’ik weet wat hier gedaan moet worden. Aan mijn perspectief van de toekomst geef ik de ruimte. En wanneer iemand niet mee wil doen, dan blijft hij maar buiten staan.” De organisatie moet op orde worden gehouden en alleen financiële resultaten tellen. De bedrijfswaarden worden ook vanaf de top geproclameerd. Werknemers vinden de gedragsregels op posters, als strip, op notitieblokjes of op de koffiemok. ’We zijn eerlijk en betrouwbaar’, of ’de klant is koning’. „Wanneer je op zo’n manier de cultuur van een bedrijf wilt veranderen, is dat gedoemd te mislukken. Het gaat in zulke gevallen alleen om de uiterlijke vorm en niet om de essentie: waar staan we voor en wat willen we? Daarover moet je met elkaar in gesprek om echte veranderingen te realiseren.”

Het is geen snelle route tot succes, weet Boonstra. Veranderingen in een organisatie blijven moeizaam en tijdrovend. In elke organisatie heeft twintig procent van het personeel er in ieder geval geen zin in. Ook een economische crisis maakt mensen niet meer bereidwillig om in beweging te komen. „Bij crisis blijven mensen liever in hun stoel zitten. Ondertussen vindt de top dat alle neuzen dezelfde kant op moeten en wordt geprobeerd de mensen te overtuigen, in plaats van te inspireren. Mensen willen best veranderen, maar niet veranderd wórden.” Vaak richten de leidinggevenden zich op die negatieve twintig procent. Een foute keuze, zegt Boonstra. „Want zestig procent van de groep staat neutraal tegenover een verandering. Twintig procent is ’kritisch positief’. Dat is een zinvolle groep om naar te luisteren. Bij de ’kritisch positieven’ vindt je nieuw elan en nieuwe initiatieven. Voor je het weet is opeens tachtig procent vóór. De kunst is om mensen te inspireren door hun verlangen ruimte te geven en samen een aantrekkelijke toekomst te realiseren.”

Bedrijven zouden meer met een creatieve blik naar veranderingen moeten kijken, vindt hij. De markt stelt voortdurend nieuwe eisen, maar ook de organisatie zelf verandert –door de eigen werknemers die voor een groot deel bepalen hoe een onderneming functioneert. Boonstra verdiepte zich in zestien grote ondernemingen, van Albert Heijn tot Philips, die succesvol konden veranderen door op een nieuwe manier naar leiderschap te kijken. „Eigenlijk vind ik het woord leiderschap ingewikkeld”, vertelt hij aan de keukentafel in zijn woning in Amsterdam. „Leiderschap klinkt als eigenschap, alsof je er specifieke eigenschappen voor moet hebben. Vaak denk je aan topmannen. Maar het is een misvatting te denken dat deze mannen, of vrouwen, aan de top zitten. Als je spreekt over formeel leiderschap, is dat wél het geval. Maar als je kijkt naar succesvolle veranderingen, dan zie je vooral initiatiefnemers. Dat zijn de leiders. En die zitten in het hele bedrijf.’’

Oog krijgen voor initiatiefnemers is de sleutel tot het succes van een onderneming. „Het zijn mensen die anders willen en hun nek uitsteken. Ze benoemen problemen, zoeken mensen die mee willen doen en gaan aan de slag. Dit samenspel is een belangrijke factor voor het succes.’’

Een mooi voorbeeld van ’initiatorschap’, vindt hij Jeugdformaat in Den Haag. De organisatie dreigde te verzanden in wettelijke regels en koos ervoor de passie van de jeugdwerkers opnieuw de ruimte te geven. Met de jeugdwerkers werd gesproken over situaties waar ze zich voor schaamden. „De kracht van schaamte is een goede kracht voor vernieuwing’’, aldus Boonstra. Een jeugdwerker vertelde dat hij zag dat het niet goed ging met een kind in een probleemgezin. Bij de crisisopvang was geen plek en alleen de jeugdgevangenis restte. De jeugdwerker kreeg van de organisatie ruimte de situatie naar eigen inzicht op te lossen. Hij nam contact op met de leerkracht van de jongen en uiteindelijk vond hij via de school en de vriendjes van het kind drie nieuwe pleeggezinnen. „De vraag is nu: heeft hij het goed gedaan of heeft hij het goede gedaan? Het pleeggezin is tenslotte niet gecheckt’’, zegt Boonstra. „De bestuurder van jeugdzorg benadrukte dat deze jeugdwerker leiderschap heeft getoond door initiatief te nemen. Hij hield voor ogen waar het om ging: hulp geven aan een kind in nood. Het bracht weer duidelijk in beeld waar de organisatie voor stond.”

Toch zijn eenvoudig praktische bezwaren te bedenken bij alle creatieve oplossingen die werknemers bedenken. Maar volgens Boonstra is het een zinvolle manier om te ontdekken wat mensen beweegt, wat hun waarden zijn. „Dat is een goed vertrekpunt voor een onderneming.’’ Zo werd Albert Heijn na de crisis bij Ahold in 2003 zich opnieuw bewust van haar kracht: aandacht voor de klant en de buurt. De supermarktmanager hoeft zich tegenwoordig niet meer bezig te houden met het bijhouden van het assortiment, maar is lid van de plaatselijke winkeliersvereniging. „De focus op wat voor bedrijf je wilt zijn, heeft gevolgen voor iedereen, ook voor de caissière’’, zegt Boonstra. „Is ze alleen bezig met afrekenen, of neemt ze tijd voor oudjes die niet zo snel zijn? Hierdoor is ook een caissière een initiatiefneemster in het vormgeven van de cultuur van het bedrijf.’’

Daarnaast zijn er regels om te voorkomen dat werknemers voortdurend op het randje balanceren van het toelaatbare, zegt Boonstra. „Wanneer je als bedrijf het initiatief als het ware weggeeft aan de werknemers, mag je om resultaat vragen. Wat levert het op? Door deze interactie kun je verbeteringen in gang zetten. Als leidinggevende blijf je wel richting geven door in gesprek te blijven.’’

Als voorbeeld noemt hij de zorginstelling ’s Heeren Loo, waar de hele organisatie vond dat de patiënt centraal moest worden gesteld. Vervolgens besloot de locatiemanager dat de isoleercel niet langer gebruikt mocht worden. „Zij gebruikte haar macht als leidinggevende door alleen te zeggen wat ze níet wilde en verder ruimte te laten voor wat het personeel zelf wél wilde. Om haar besluit kracht bij te zetten, besloot ze de cel af te breken. Op die manier probeerde ze een ingesleten gewoonte te veranderen. Ze bleef met het personeel in gesprek, over wat voor instelling ze samen wilden zijn. Toen het personeel kwam met de vraag hoe ze onrust op de groep konden voorkomen, zei ze: ’Dat is jullie professie’. Is dat het afschuiven van het probleem? Ik denk het niet. Je benoemt de problemen wel, maar je doet een beroep op ieders professie om daar een oplossing voor te vinden.’’

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden