Nog net geen marmer in de parkeergarage

Omdat ze van cijfers houdt en van de verhalen die daarachter schuilgaan, werd Antoinette Dijkhuizen accountant. Maar bij de grote kantoren hield ze het niet uit. 'Mensen raken hun ziel kwijt.'

Ze wil 's nachts rustig kunnen slapen, maar dat valt nog niet altijd mee als je in de accountancy-sector werkt. Antoinette Dijkhuizen heeft een eigen onderneming, '4you accountancy' geheten, gehuisvest in een uitbouw van haar huis in Monster. "Vijf jaar geleden ben ik met dit kantoor begonnen, en intussen heb ik al een paar keer voor de keuze gestaan: werk ik mee aan boekhoudfraude of niet. Er was een ondernemer die zijn voorraad waardeerde tegen verkoopprijs, inclusief winkeldochters. Een te hoge voorraad dus, en daardoor een te hoog eigen vermogen. Als ik de voorraad zou afboeken, voldeed het bedrijf niet meer aan de eisen van de bank. Ik functioneerde als controller voor dat bedrijf, niet als accountant, dat was PWC."

Wat zei de accountant?

"Ik besprak het met de klant, die het bij PWC aankaartte, en PWC zei: als de klant dat opgeeft, dan schrijven wij dat op. Het voelde niet goed, ik stond onder zware druk. De directeur had de cijfers de volgende dag nodig, maar ik wist dat ze niet oké waren. Ik heb het opgelost door te noteren: 'Aan balansposities is geen aandacht besteed, ze zijn overgenomen van vorige periode'. Vervolgens ben ik het gesprek aangegaan met de klant en heb gezegd dat ik dit niet wilde, en toen hebben we afscheid genomen. Maar weet je hoe dat voelde? Ik heb vier kinderen, en dit was dertig procent van mijn omzet."

En is dit illustratief voor wat er gaande is in het vak?

"Ik heb dit voorbeeld vaak ingebracht bij de verplichte cursussen die accountants moeten volgen. Wat zouden jullie doen? Het gros zei: je bent controller, je verricht alleen het voorwerk, je hebt niet de rol van accountant, accepteer die cijfers maar. Dat verbaasde me. Dit was gewoon boekhoudfraude. Juridisch kon ik er misschien niet op aangesproken worden, maar moreel wel. Daarom wilde ik er niet langer bij betrokken zijn."

Wordt de moraal buiten werking gezet in de sector, net als bij de banken? In een column voor de site van de beroepsgroep sprak u over 'zielloosheid'.

"De sector is verhard. Ik ben het vak ingegaan omdat ik gevoel heb voor cijfers en het mooi vind om te zien wat daarachter ligt aan dromen, ambities, successen, mislukkingen. Maar in de loop van de jaren zijn accountants zich inderdaad gaan gedragen als de boekhoudkundige variant van de bankiers, inclusief de bijpassende beloning. Alles draaide alleen nog maar om geld verdienen. In die cultuur is voor vrouwen sowieso nauwelijks plaats. Ik begon in 1994 bij KPMG, en stapte vijf jaar later over naar Ernst & Young, waar ik de enige vrouw was tussen allemaal mannen. Boksen met de boys, leuk. Maar toen ik moeder werd - ik heb inmiddels vier dochters - werd ik op een zijspoor gezet. Toen ben ik voor mezelf begonnen, totdat KPMG in 2008 bij me aanklopte."

Ondanks dat u vrouw bent?

"Nee, juist omdát. Ik werd gevraagd omdat het bedrijf wilde proberen de toch al weinige vrouwen beter vast te houden. Ik participeerde in het project 'Behoud vrouwelijk talent', ik ben bij al die mannen op kantoor geweest, ik heb vrouwelijk leiderschapsprogramma's gevolgd, en dan ga je het verschil ontdekken. Wat aan mannen heel mooi is, is dat ze resultaatgericht zijn, gedreven, competitief. Maar er is ook een keerzijde: als het niet wordt afgeremd, gaat het over grenzen heen. Dat hebben we ook zien gebeuren. Vrouwen zijn goed in verbinding maken, sfeer kweken. Het is schematisch, maar door de bank genomen klopt het. Bij de accountancy-kantoren heerst een masculiene cultuur, ook onder de vrouwen, vooral als ze in de hogere regionen opereren. En mannen die beschikken over feminieme kwaliteiten groeien niet door."

De harde bedrijfscultuur manifesteerde zich zowel in de omgang met het eigen personeel als met de klanten, zegt u.

"Ik kreeg collega's - mannen en vrouwen - in tranen aan mijn bureau. Ze hadden zo hard gewerkt dat ze hun eigen ik volkomen kwijt waren. Zeven dagen per week in touw, gezin verwaarloosd, en dan nog kregen ze een negatieve beoordeling. Tot op de enkels afgebrand."

En de klanten?

"Ik had een klant die in zeven jaar was gegroeid van een honorarium van 4.000 naar 90.000 euro, op basis van mijn uurloon van 300 euro. Toen het fout ging door de crisis kon hij dat niet meer betalen, maar KPMG eiste toch het volle pond. Ik pleitte ervoor hem tijdelijk te ontzien: wij geloven in deze ondernemer, laten we hem helpen zodat hij er doorheen komt. Maar daar wilden ze niet aan. Die klant is vertrokken. Terwijl er op het hoofdkantoor in Amstelveen nog net geen marmer in de parkeergarage lag - ik schaamde me gewoon."

Was het tien jaar eerder, toen u ook bij KPMG werkte, anders?

"Toen was er nog teamspirit. Je leerde van elkaar. Nu werd iedereen opgejaagd, tijd voor mens-zijn was er niet meer. Voor elke opdracht kwam een zeer strak budget, en oh wee als je er overheen ging, als je er meer uren in stak, dan moest je dat in je eigen tijd doen. Ik was gewend om 'een rondje bedrijf' te doen. Met iedereen praten, van de telefoniste tot aan de financieel directeur. Dan kom je te weten wat er speelt, welke risico's in het bedrijf zitten - de informele structuur is daarvoor net zo belangrijk als de formele. Maar daar was geen ruimte meer voor."

Hebt u dat aangekaart?

"Ik heb de partners bestookt met boekjes over het gevaar van angst als management-instrument en geprobeerd met de top in gesprek te komen. Er kwam geen reactie. Als je te kritisch wordt, draaien ze je de rug toe. Eind 2010 ben ik vertrokken. Omdat het werk niet meer appelleerde aan mijn innerlijke drijfveren en daar niet over gesproken kon worden. De eigen cultuur en het eigen functioneren werden nooit ter discussie gesteld, terwijl de kwaliteit van het werk afnam. Geen wonder dat KPMG verwikkeld raakte in schandalen rond Vestia, Ballast Nedam, zelfs het eigen hoofdkantoor."

Ligt daar een direct verband?

"Een accountant die zijn werk naar behoren wil doen, moet een bedrijf goed kennen, en niet alleen begrijpen wat hem wordt verteld, maar ook wat hem niet wordt verteld. Daar heb je tijd voor nodig. Je moet vragen stellen, luisteren, reflecteren. Maar omdat onze uurtarieven omhoog gingen, terwijl de budgetten gelijk bleven, leverden we minder werk voor hetzelfde geld. Checklisten deden hun intrede. Waar je voorheen één-op-één gesprekken had en je intuïtie kon laten meespelen, moest je nu een lijst afvinken. Dan mis je je potentiële problemen."

Maar het is toch de wettelijke taak van de accountant om nauwgezet te controleren?

"Dat is uitgehold door de commerciële drive. Stuit een accountant op problemen, wat de klant natuurlijk niet goed uitkomt, dan ontstaat vanzelf de verleiding ze te negeren. Ik heb meegemaakt dat ik een probleem boven water haalde, en dat de KPMG-partner daar helemaal niet blij mee was. Ik zat aan tafel toen Vestia zich bij ons meldde als klant, en er gesproken moest worden over het budget. Daarbij heb ik gevraagd hoe we toegevoegde waarde gingen leveren aan deze klant - hoe we onze kennis konden inzetten. Maar dat werd niet besproken, men had het alleen over de te declareren uren, niet over de inhoud van ons werk. Het is niet zo dat ik wist wat er bij Vestia aan de hand was, maar ik wilde wel weten wat wij er gingen doen. Toen de schandalen naar buiten kwamen, dacht ik: nu zie je wat wij hebben laten liggen."

We weten van de Luxleaks-onthullingen hoe de grote accountantskantoren betrokken zijn bij de schijnconstructies die internationale bedrijven helpen zo weinig mogelijk belasting te betalen. Dan blijf je net binnen de grenzen van de wet, maar het is het tegendeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Werd over zulke zaken niet gesproken?

"Nee, en dat maakt mensen ziek. Ze worden hartstikke ongelukkig. Mensen raken hun ziel kwijt doordat ze niet met anderen spreken, doordat er geen ruimte is voor reflectie. Men probeert alles dicht te metselen met regels, ook na de schandalen van de afgelopen jaren. De NBA, onze beroepsorganisatie, stelt 53 maatregelen voor om herhaling te voorkomen. Dat gaat niet werken. Natuurlijk hebben we richtlijnen nodig, maar waar ik bang voor ben is dat men structuren aanpast, en het daarbij laat. Terwijl het hele DNA van de sector moet veranderen. De prioriteit moet niet zijn of we meer verdienen dan de collega's bij de andere kantoren, maar of we plezier hebben in ons werk en onze maatschappelijke taak naar behoren kunnen uitvoeren."

Antoinette Dijkhuizen

Antoinette Dijkhuizen studeerde bedrijfseconomie en accountancy aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Ze begon in 1994 als assistent-accountant bij KPMG, werd in 1999 controleleider bij Ernst & Young, en begon in 2004 een eigen kantoor: Dijkhuizen Accountancy. In 2008 keerde ze terug bij KPMG, waar ze bleef tot eind 2010. Daarna startte ze een nieuwe eigen onderneming met de naam 4you accountancy.

Donderdag volgt deel 3 in deze serie. KPMG-bestuurder Egbert Eeftink: 'Grootverdiener willen zijn is te vluchtig.'

\

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden