Je baan staat op de tocht

Twintig procent van de werknemers was vorig jaar betrokken bij een reorganisatie. Niet iedereen reageert daar hetzelfde op. Welk typen vind je op een onrustige werkvloer?

IRIS PRONK

Het is een zwarte dag voor een denkbeeldig bedrijf. Een kwart van de collega's moet weg, heeft het management verkondigd; wie precies wordt over een half jaar bekendgemaakt. Medewerkers zuchten, fronsen, laten hun schouders hangen, whatsappen hun partner, voeren geëmotioneerde gesprekken bij de koffieautomaat. De onheilstijding hakt erin. Van werken komt het die dag niet meer en ook daarna blijft het nog lang onrustig op de werkvloer.

Veel positiefs staat werknemers in zo'n situatie niet te wachten. Uit PSYRES, een groot Europees onderzoeksproject naar de mentale gezondheid van werknemers die níet werden ontslagen bij reorganisaties, blijkt dat die allerlei negatieve effecten hebben, zeker als ze lang duren. Mensen ervaren meer stress, kunnen emotioneel uitgeput raken, voelen zich fysiek minder gezond, worden cynisch of ontevreden over hun baan, ook als ze die uiteindelijk mogen behouden.

Toch brengt een reorganisatie niet iedereen uit zijn evenwicht, zegt socioloog Noortje Wiezer, die namens onderzoeksorganisatie TNO leiding geeft aan het PSYRES-project. Zelf sprak ze in de afgelopen jaren zo'n honderd werknemers. Daarnaast bestudeert en vergelijkt ze Europese studies naar de gevolgen van reorganisaties. Iedereen reageert anders op een ingrijpende hervorming van een bedrijf, maar zes herkenbare werknemers springen eruit. Naast Wiezer dachten ook de Utrechtse hoogleraren organisatiepsychologie Wilmar Schaufeli en Roland Blonk mee over deze typeringen.

undefined

1. De ondernemer

Wordt een kwart van de collega's ontslagen? Dat is erg jammer, maar ik hoef daar niet bij te zitten. Mocht dat wel zo zijn dan vergaat de wereld niet, er zijn meer bedrijven met boeiende banen. Laat ik meteen maar eens op vacatures gaan googelen!

Een werknemer die zo redeneert, heeft een 'promotiefocus': blik vooruit, overal liggen kansen. Hoogleraar Blonk noemt zo iemand een 'ondernemer', met een mentaliteit die door Johan Cruijff treffend wordt verwoord: "Je moet altijd zorgen dat je een doelpunt meer scoort als de tegenstander." Tegendoelpunten ontmoedigen een ondernemer niet, ze prikkelen zijn vechtlust. "In tijden van oorlog zie je ook ondernemers", aldus Blonk. "Als het ene doel in zicht komt, is het volgende er al. Deze mensen hebben voortdurend een nieuw perspectief."

Ondernemers - die overigens wel een minderheidsgroep vormen - zijn pro-actief, ze vragen het management om opheldering over de reorganisatieplannen, komen voor zichzelf en hun afdeling op, gaan ook alvast elders solliciteren. "Dit zijn de mensen die je liever niet kwijt wilt als bedrijf", zegt Wiezer. "En die vaak wel het eerste weg zijn."

undefined

2. De boekhouder

Een reorganisatie betekent onzekerheid en daar houdt de 'boekhouder' niet van. Dit type heeft een 'preventiefocus', zegt Blonk: hij wil gevaar en verlies het liefst voorkomen. Lukt dat niet, dan wordt hij zenuwachtig en bang, wat zijn functioneren negatief beïnvloedt. "Je kunt zijn instelling vergelijken met die van Italiaanse voetballers: die proberen zoveel mogelijk tegendoelpunten te stoppen en zo de wedstrijd te winnen. Aanvallen heeft geen prioriteit."

De boekhouder en de ondernemer zijn elkaars tegenpolen en gebaseerd op de zelfregulatietheorie van psycholoog Tory Higgins. Die stelt dat mensen twee redenen hebben om in beweging te komen: om zich goed te voelen (promotie) of om te voorkomen dat ze zich slecht gaan voelen (preventie). Een voorkeur voor één van de twee zit in karakters ingebakken, zegt Blonk. "Het betekent niet dat mensen niet anders kúnnen. Dat is hoopvol: je kunt ander gedrag leren."

Al is de boekhouder van de twee het minst goed tegen een reorganisatie opgewassen, Blonk wil hem zeker niet diskwalificeren. "Uit onderzoeken blijkt dat boekhouders belangrijker zijn voor bedrijven dan de innoverende promotietypes. De bankensector is bijna onderuitgegaan door het ongebreidelde gedrag van die laatsten. Daar werd te weinig op de kleintjes gelet."

undefined

3. De struisvogel

Terwijl collega's druk speculeren over wie er wanneer uit vliegt, over boventalligheid, 'first in last out' en formatieplaatsen, werkt 'de struisvogel' stug door. Bergen werk liggen er op zijn bureau, een rapport moet morgen af, voor praatjes heeft hij geen tijd. Reorganisatie? Dreigend ontslag? Donkere wolken? Deze man (of vrouw) lijkt ze niet te zien.

'Kop-in-het-zand', zo noemt Wiezer deze strategie, die op korte termijn grote voordelen heeft, zeker voor de werkgever. "Knop om, dat maakt doorwerken makkelijk. Als je alleen maar bezig bent met 'wat gebeurt er allemaal met mij', lukt dat niet."

Wiezer heeft wel eens een project gedaan bij een administratieve afdeling die door louter struisvogels werd bevolkt. "70 procent moest weg, en toch dachten ze allemaal: dat gaat mij niet overkomen, ze waren stuk voor stuk heel optimistisch, werkten ook al lang bij dit bedrijf." Aan haar de taak om deze mensen toch voor te bereiden op een mogelijk ontslag. "We vroegen ze: stel je voor de beslissing is gevallen en jij moet eruit. Wat gebeurt er dan? Het mooie was: doordat we samen dat scenario doordachten, werd het minder bedreigend. Sommigen besloten zich te laten omscholen: 'Ik heb altijd al kapster willen worden en nu kan dat.'"

Ontkennen is ook de eerste fase van het rouwproces, dat sommigen bij een reorganisatie doorlopen, zeker als ze hun baan kwijtraken. Daarna volgen boosheid, vechten, depressie en aanvaarding: het is niet anders, mijn tijd bij dit bedrijf zit erop.

undefined

4. De sociale steunzoeker

Misère kan mensen verbroederen, net als een gemeenschappelijke vijand (de meedogenloze directeur! de hypocriete afdelingschef!). Sommige werknemers zoeken actief steun bij collega's. "Je ziet in bedrijven wel groepen ontstaan", aldus Wiezer. "Collega's die hun hart luchten bij elkaar: Ik heb slecht geslapen, ik maak me zorgen, en jij?" Dergelijke steun kan positief werken: mensen voelen zich sterker en dat is goed voor hun humeur. Maar solidariteit is niet makkelijk vol te houden, zolang onduidelijk blijft wie mag blijven en wie weg moet. Want hoe kun je iemand vertrouwen die misschien wel op jouw functie aast? "Er kan een competitieve sfeer ontstaan."

Nog een nadeel: elkaar aanhoren, troosten en bemoedigen kost tijd, waarin dus niet gewerkt wordt. Daarom maakten de sociale-steunzoekers zelf een afspraak: ze mochten met elkaar koffie drinken en gevoelens uitwisselen van tien tot half elf. "Daarna mocht er niet meer over de reorganisatie gepraat worden", vertelt Wiezer. "Ondanks alle onzekerheid en ellende voelden ze zich nog steeds verantwoordelijk voor het productieresultaat."

Reorganisatie maakt ook in 2014 'slachtoffers'

undefined

5. De cynicus

De cynicus was al nooit de vrolijkste, maar is sinds de afgekondigde inkrimping honderd procent somberman. In het begin verstopt hij zich vaak, zegt Wiezer. "Als nog niet duidelijk is wie mag blijven en wie niet, doet iedereen heel erg zijn best. Mensen gaan veel harder werken om maar te laten zien dat ze onmisbaar zijn. Ze durven zich niet ziek te melden." En met bozig mopperen maak je jezelf ook niet populair bij het management. Maar is de bijl gevallen, dan laat de cynicus van zich horen. Zeker als de leiders slecht kunnen uitleggen waarom ze zo drastisch sneden in de personele bezetting. Wiezer: "Mensen moeten het gevoel hebbben dat de reorganisatie zo is ingericht dat het ook daadwerkelijk beter gáát met het bedrijf. Anders gaan ze rekenen: Hoeveel managers zijn er eigenlijk ontslagen? Een stuk minder hè?"

Belangrijk is de 'ervaren rechtvaardigheid', zegt Blonk. "Werknemers hebben een psychologisch contract met hun bedrijf: zij zetten zich in voor de zaak en verwachten een billijke behandeling terug." Wordt dat contract geschonden, dan kunnen ze heel somber, boos of cynisch worden. "Sommigen melden zich ter plekke ziek en komen nooit meer terug."

undefined

6. De gelukkige

En dan is het stof van de reorganisatie een beetje neergedaald. De cynici hebben zich ziek gemeld, sommige ondernemers zijn vertrokken, de boekhouders en struisvogels die op hun post mochten blijven halen opgelucht adem, de praatgroepen bij de koffieautomaat vallen uiteen. Er blijft een groep werknemers achter, deels met nieuwe functies of takenpakketten: de survivors (overlevers) ook wel 'de gelukkigen' genoemd.

Maar die kunnen ook met negatieve gevoelens zitten, zegt Wilmar Schaufeli, evenals Blonk hoogleraar organisatiepsychologie in Utrecht. "Als de reorganisatie niet goed verloopt, blijf je achter met wantrouwen. Het vertrouwen in het psychologisch contract is geschokt. Misschien is de collega met wie je altijd zo prettig werkte overgeplaatst, en krijg je er een lastige figuur voor terug. Of de achterblijver voelt zich schuldig: waarom mocht ik wél blijven?"

Als gevolg daarvan zou het kunnen dat de gelukkige, die al die tijd keihard gewerkt heeft, zich alsnog ziek meldt. Na een reorganisatie stijgt het verzuimcijfer, zegt Wiezer: "Dan komt de stress eruit."

Het is volgens haar sowieso de vraag of de gelukkige wel zo benijdenswaardig is. Er is zelfs onderzoek waarin wordt aangetoond dat mensen die na ontslag snel een nieuwe baan vinden, gelukkiger zijn dan de achterblijvers.

De crisis mag officieel voorbij zijn, in veel organisaties ijlt die hevig na. Duizenden banen verdwijnen bij de politie, lokale overheid, universiteiten, verzekeraars, in de zorg, bij banken, Ahold en andere bedrijven. Vele duizenden mensen blijken straks boventallig, of krijgen een andere functie in het bedrijf. Meer dan een miljoen werknemers moeten hun functies uitoefenen op een onrustige werkvloer, soms met een zwabberende leiding en gedemotiveerde of juist bloedfanatieke collega's, die hopen te laten zien dat zij het verdienen om te blijven. Vorig jaar was één op de vijf werknemers betrokken bij een reorganisatie en volgens arbeidspsycholoog Noortje Wiezer van TNO zal dat dit jaar niet minder zijn.

Hoe schadelijk een reorganisatie voor werknemers is, hangt van heel veel factoren af. Naast persoonlijkheidskenmerken, opleidingsniveau en leeftijd - voor een 35-jarige betekent ontslag iets anders dan voor een 55-jarige - is ook de manier waarop een reorganisatie verloopt van belang. Idealiter is de commucatie helder, krijgen werknemers inspraak en steun van hun leidinggevende en weten ze zo gauw mogelijk welke toekomst ze wacht. Maar Wiezer kent niet zoveel bedrijven die volgens dit boekje reorganiseren.

undefined

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden