Interview

Grootverdiener zijn is veel te vluchtig

Egbert Eeftink: 'We zijn door het land getrokken onder het motto: het klopt wel, maar het deugt niet.'Beeld Lars van den Brink

Dat de financiële wereld een 'amoreel universum' kan zijn, weten we van Joris Luyendijk. Maar hoe staat het met de moraal in andere beroepen? Trouw onderzoekt het in een serie. Het waren 'vreselijke jaren' voor zijn accountantskantoor, maar KPMG-bestuurder Egbert Eeftink gelooft dat de moraal achter de regels weer gevonden is.

Het gesprek met Egbert Eeftink is drie kwartier gaande als de 'purpose-badge' ter sprake komt die de KPMG-bestuurder draagt, zoals alle medewerkers van het accountancy-kantoor. De badge opent de toegangspoortjes in het pand in Amstelveen, de purpose is ieders persoonlijke beroepscredo. Dat is onderdeel van het 'True Blue'-veranderprogramma dat KPMG in 2014 invoerde, legt Eeftink uit: "We hebben iedereen gevraagd op te schrijven wat hij of zij persoonlijk bijdraagt aan KPMG en waar ze voor staan."

Op zijn eigen badge staat: 'Ik sta voor vakmanschap en vertrouwen in alles wat ik doe.' Als Head of Audit en lid van de Raad van Bestuur onderstreept Eeftink daarmee zowel naar binnen als naar buiten hoe cruciaal 'vertrouwen' is - geen toevallige boodschap na de roerige periode die KPMG achter de rug heeft. Het kantoor raakte de afgelopen jaren verzeild in verschillende opzienbarende schandalen.

Als je de affaires waar KPMG bij betrokken was op een rijtje zet, zoals Vestia, Ballast Nedam, Imtech, Weyl, dan schrik je wel even. Hoe kon dat gebeuren?
"Het is in elk geval geen mooi beeld. Ik schaam me er ook diep voor. Ik werk al bijna dertig jaar bij KPMG, ik was trots dat ik direct na de universiteit kon beginnen bij de meest vooraanstaande firma in de sector. De fase waar we de afgelopen jaren in terechtkwamen, was vreselijk. Daar is iedereen hier van doordrongen, daarom zijn we buitengewoon gemotiveerd om ons te verbeteren. Waardoor kon het misgaan?

"We beleefden tijden van economische voorspoed, het werk lag voor het oprapen en succes werd afgemeten aan het resultaat onder de streep, de omzet die je binnenhaalde. Ik denk dat wij daardoor de interne challenge kwijtraakten: waarom doen we wat we doen? In onze beroepsgroep is het denken in regels ingebakken, en die regels namen alleen maar toe, terwijl de hogere norm op de achtergrond raakte."

Dat is de paradox: hoe meer regels, hoe minder moraal.
"Regels zijn vaak gestolde moraal, geformuleerd in een andere tijd. Eigenlijk is de norm die je zou moeten hanteren de regel zoals die in de toekomst pas zal worden vastgelegd. Want het gaat niet om de regel, maar om wat daaraan ten grondslag ligt, en dat is dynamisch. Regels geven het speelveld weer, vervolgens moet je je binnen dat speelveld afvragen wat je juiste positie is."

De accountant zit in een spanningsgebied omdat hij een publieke taak moet uitvoeren - de boeken controleren - bij een onderneming die daarvoor als klant betaalt. Econoom Rens van Tilburg schreef in een column over zijn vader, die 38 jaar bij KPMG werkte en die bij zijn pensionering zei: 'Het publieke belang van onze functie is door de commercialisering op de achtergrond geraakt, het maatschappelijk verkeer wordt niet meer als de primaire klant ervaren.'
"Wij dienen twee belangen. De eerste is de kapitaalverstrekker die behoefte heeft aan betrouwbare informatie over het financiële reilen en zeilen van een onderneming. De tweede is het economische verkeer in zijn algemeen. Dus degene die de rekening betaalt is niet de uiteindelijke klant - dat zijn de kapitaalverstrekker en de maatschappij."

Dat de wereld van het grote geld een 'amoreel universum' vormt, zal niemand verrassen. Maar hoe staat het met de moraal in andere sectoren, van de accountancy tot het onderwijs, van de olie-industrie tot de wijkverpleging? Deel 3 van een serie.

Beeld Brechtje Rood

Intussen concurreert u wel met andere accountants om dezelfde klussen. U moet dus niet een te hoge prijs vragen, wat invloed heeft op het aantal uren dat u in het werk kunt steken. En het is toch al de vraag hoe goed u uw werk moet doen, want de klant is niet blij als u hem met onrechtmatigheden confronteert.
"Als je aan klanten vraagt wat ze verlangen van een accountant, dan noemen ze juist die kritische blik. Dat is natuurlijk een algemene uitspraak; op het moment dat je met een concreet onderwerp problemen hebt, veroorzaakt dat spanning. Maar als je daar overheen bent en het geval is opgelost, zijn de meeste klanten wel degelijk gelukkig met ons optreden.

"Overigens verschaft het commerciële karakter van onze branche ons wel de vrijheid onafhankelijk te blijven. Door geld te verdienen als onderneming zijn we in staat afscheid te nemen van klanten als we dat nodig vinden. Dan zeggen we: laat die euro's maar zitten, wij gaan hier niet mee verder."

Dat komt voor?
"Ja, ik wil daar niet op tamboereren, maar in ons transparantieverslag kunt u vinden dat wij het afgelopen jaar van twaalf klanten afscheid hebben genomen."

En moet u dat dan ergens melden of is het voldoende uw handen ervan af te trekken?
"Dat kan allebei. Hypothetisch voorbeeld: treffen we ergens een geval van corruptie, dan onderzoeken we dat, dringen aan op herstel, en melden het bij de toezichthoudende organen binnen dat bedrijf. Vinden wij dat er onvoldoende wordt ingegrepen, dan geven wij de opdracht terug. En waar nodig melden we het ook extern, bijvoorbeeld bij de Financial Intelligence Unit van de nationale politie als er sprake is van een ongebruikelijke transactie."

De Autoriteit Financiële Markten (AFM) was in 2010 zeer kritisch over de kwaliteit van de accountantscontroles en in 2014 weer. Van de tien beoordeelde KPMG-controles werden er zelfs zeven als onvoldoende aangemerkt. Wat ging er mis?
"Wij hebben als sector erg moeten wennen aan deze vorm van toezicht; de AFM was op dat moment een nieuwkomer. Overtuigd van onze eigen inzichten hebben we geprobeerd uit te leggen waarom wij gelijk hadden. Maar na 2014 is dat veranderd. Nadat we weer werden geconfronteerd met slechte resultaten, hebben we tegen elkaar gezegd: we moeten ons de AFM-definitie van kwaliteit eigen maken. Afgelopen najaar heeft de AFM positief geoordeeld over de verbeteringen die worden doorgevoerd, maar we zijn er nog niet."

Wat zijn die verbeteringen?
"Het belangrijkste zit 'm in de verandering van de cultuur en het gedrag van de medewerkers en de partners (te vergelijken met maten in een maatschap, red.). Dus niet in het maken van nog meer handleidingen, checklists en protocollen. Het gaat erom dat we de normen internaliseren. Hoe doe je dat?

"Allereerst door stabiliteit te verschaffen over de spelregels en die alleen te veranderen als daar echt aanleiding toe is. Vervolgens door er in kleine groepen over door te praten, aan de hand van cases. Dat organiseren we elke maand. En jaarlijks hebben we een professional conference van vier volle dagen, waarbij onder meer behandeld wordt hoe je het gesprek aangaat als je fouten ontdekt. En tenslotte beoordelen we onze partners ook op voorbeeldgedrag: wat leert de jongere generatie van jou, welke initiatieven neem je om de organisatie beter achter te laten dan toen je begon? Rentmeesterschap."

Die term kwam ik eerder tegen. Volgens officier van justitie Rutger Jeuken - gespecialiseerd in fraudezaken - moet de beroepsgroep kiezen: zijn we rentmeester of grootverdiener?
"Mijn antwoord hebt u. Grootverdiener willen zijn is vluchtig en dat past niet in ons businessmodel. Geld verdienen is wel nodig, om goede mensen aan te kunnen trekken en investeringen te kunnen doen, maar het is niet het uiteindelijke doel. Daarin zijn we veranderd. Vorig jaar hebben we 20 procent meer uren gemaakt, vanwege de kwaliteitsslag die we willen maken. Dat is ten koste gegaan van onze winstgevendheid, want het zijn veelal uren die we niet bij de klant kunnen declareren. We spenderen die aan training, scholing, cursussen. Is dat erg? Nee. Dat vinden we nodig."

Antoinette Dijkhuizen, die bij KPMG heeft gewerkt en nu eigenaar is van een klein eigen kantoor, zegt: je kunt nog zoveel maatregelen doorvoeren, uiteindelijk moet het hele DNA van de sector veranderen. Maar hoe krijg je grip op dat DNA?
"Wat bij ons wel wat gedaan heeft, is een programma waarmee we door het land zijn getrokken onder het motto 'Het klopt wel, maar het deugt niet.' Om onze medewerkers aan het denken te zetten: soms voldoet iets aan de formele regel, maar moet je je toch afvragen of het niet anders had gekund, bekeken vanuit maatschappelijk perspectief. Daarmee willen we het bewustzijn losmaken dat er een andere, dieper gelegen norm is dan de formele regel."

Neem de belastingontwijking via de Luxemburg-bocht. Schijnconstructies die bedrijven met behulp van kantoren als KPMG opzetten om zo goed als geen belasting te betalen. Is dat ook niet een kwestie van 'klopt wel, maar deugt niet'?
"Dat ligt een beetje buiten mijn terrein, ik ben geen fiscalist, en in dit huis is de fiscale advisering ook een aparte organisatie. Ik draag daar geen bestuurlijke verantwoordelijkheid voor."

Een onderneming creëert een interne bank, die hoge rentes rekent aan andere onderdelen van een bedrijf, zodat er bijna geen winst meer overblijft en dus ook nauwelijks belasting hoeft te worden betaald. Dat is volgens de regels, maar het schaadt de samenleving, toch?
"Ik begrijp helemaal hoe u erover denkt."

Volgende aflevering op 2 februari: pedagoog Gert Biesta over de bedoeling van het onderwijs.

Egbert Eeftink

Egbert Eeftink (1962) is Head of Audit en lid van de Raad van Bestuur van KPMG. Hij studeerde aan de Vrije Universiteit, waar hij in 2000 terugkeerde als hoogleraar Externe Verslaggeving. Hij maakt sinds 2013 ook deel uit van de Ondernemerskamer van het Amsterdamse Gerechtshof.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden