En weer moet Philips zichzelf uitvinden

De nieuwe Philips-bestuursvoorzitter Frans van Houten wil geen bureaucratie, maar creativiteit. Vorige week kondigde hij opnieuw ontslagen aan. "Het wordt een kop-staart-onderneming. Technische ontwikkeling en marketing, daar draait het om. Philips wil meer op Apple gaan lijken." Oude rotten in het vak vragen zich af of dat bij zo'n groot bedrijf kán.

Philips is in zichzelf gekeerd, te traag, te ouderwets, te bureaucratisch, meent de nieuwe bestuursvoorzitter Frans van Houten. Het Nederlandse concern verkoopt minder dan mogelijk is. Er worden te weinig nieuwe producten uitgevonden en te vaak is de concurrentie er eerder bij, constateert hij. Als dat niet verandert verliest Philips de slag.

Het concern verkoopt verlichting, apparatuur voor de gezondheidszorg en kleine huishoudelijke apparaten. Van Houten kondigde vorig jaar aan bij alle onderdelen de bedrijfscultuur te veranderen. Accelerate, versnelling, noemt hij zijn programma. Medewerkers moeten zich meer gedragen als ondernemers: ideeën bedenken en weten wat de markt vraagt. Begin dit jaar gaf hij aan: in Singapore schreef Philips in op de levering van apparatuur aan een plaatselijk ziekenhuis, maar werd tegelijk de opdracht binnengehaald om de verlichting te regelen. Lokaal kijken wat de markt nodig heeft zou volgens Van Houten meer moeten gebeuren. "In Rusland zijn andere behoeftes dan in China en iedereen in de organisatie moet dat begrijpen." Het nieuwe Philips dat Van Houten voor ogen staat is innovatief, snel en ondernemend.

Ter voorbereiding op de hoogste positie bij Philips reisde Van Houten een half jaar de wereld rond en praatte bij iedere vestiging met werknemers en management. Wat hij zag beviel hem niet.

Om de verandering voor elkaar te krijgen, schrapt Van Houten banen, vooral op afdelingen die niet iets bedenken, produceren of verkopen, maar een ondersteunende taak hebben. Daar moet efficiënter worden gewerkt. Een jaar geleden kondigde hij aan dat 4500 van de 121.000 banen wereldwijd verloren gaan, waarvan 1400 in Nederland. Vorige week deed hij er nog eens 2200 bovenop, waardoor ruim 5 procent van de werkgelegenheid bij de onderneming verdwijnt.

De vakbonden vrezen voor verlies van meer werkgelegenheid in Nederland. Het aantal banen is al gezakt van ruim dertigduizend in het jaar 2000 naar veertienduizend nu. "Wij zitten in de uitknijpfase", zegt Ron van Baden van FNV Bondgenoten. Produceren in Nederland is duur en daarom wordt bij de fabrieken die er nog zijn ieder dubbeltje omgedraaid. "Philips wordt een kop-staart-onderneming. Technische ontwikkeling en marketing, daar draait het om. Ze willen meer op Apple gaan lijken."

Philips wil het effect van de eurocrisis aanpakken en tegelijk de bedrijfscultuur veranderen, zegt hoogleraar bedrijfseconomie Hans Schenk. Bezuinigingen in de gezondheidszorg en problemen in de bouw - met minder opdrachten voor verlichting - zijn voor Philips niet goed, en daarom brengt Van Houten de kosten omlaag. Tegelijk verandert hij de werkwijze. "De laatste jaren was de focus in de onderneming vooral gericht op de boekhouding. Maar Philips is geen bank, en daarom hamert Van Houten op innovatie. Je ziet dat overigens ook bij andere bedrijven, zoals Siemens. Philips heeft lang gedacht: we kopen innovatie. Maar zo werkt het niet. Als je iets wilt verdienen, moet je zelf nieuwe producten uitvinden en op de markt brengen."

In vierhonderd relatief kleine units, zei Van Houten, moeten uitvinders, organisatiespecialisten en marketeers samenwerken en nieuwe vindingen snel op de markt kunnen brengen.

Of dat de oplossing is, daarvan is niet iedereen overtuigd. Leo Groosman werkte meer dan dertig jaar voor Philips. Onder meer als directeur van de computerdivisie. Hij maakte de groei en de afslankingen mee. "Hoe bestuur je een organisatie met vierhonderd units?", vraagt Groosman zich af. "Deze clubjes zitten verspreid over de hele wereld. Zij moeten weten in welke markt zij opereren. Er zal ongetwijfeld een aantal units zijn met collega's die ook voor de gezondheidszorg werken. Een ziekenhuis moet niet door verschillende mensen van Philips worden benaderd. Het is een gigantische opgave om snelle creativiteit met een grote hoeveelheid producten en in diverse markten in één bedrijf te stroomlijnen." Een ander probleem is volgens Groosman de administratie. "Er is een basispatroon voor de boekhouding, maar er is voortdurend discussie over wat er wel in moet staan en wat niet. Hoe houd je dat in de hand?"

"Ik denk dat Van Houten naar zelfstandig werkende eenheden toe wil", zegt Hans Schenk. Als zij willen samenwerken, moeten ze dat doen. Als dat niet nuttig is, gebeurt het niet. Die units hebben geen last meer van de regels van het hoofdkantoor. Die werkten de afgelopen tijd juist belemmerend voor de creativiteit. Mensen moeten zelf de verantwoordelijkheid dragen en ondertussen kan Van Houten de mensen die op het hoofdkantoor de bureaucratie veroorzaakten de laan uitsturen."

Oud-Philipsdirecteur Groosman ziet ook dat te veel overhead al jaren een kenmerk is van Philips. "Ik maakte vroeger sommetjes: Philips had in verhouding tot de omzet altijd twee keer zoveel werknemers als de concurrentie. Van Houten zit daar nog steeds mee. In de oude cultuur liep iedereen elkaar voor de voeten. Ik hoop dat Van Houten dat kan veranderen. Ik ging als directeur van de computerdivisie naar de Verenigde Staten om kleine computers te verkopen. In New York op het Amerikaanse hoofdkantoor zei de directeur, die zijn eigen territorium wilde afbakenen: 'Je komt er bij mij niet in.'"

De bureaucratie is ontstaan in de periode dat Philips de ene na de andere activiteit uit de grond stampte, met wisserlend succes. Frits Philips bouwde een concern op met enorm veel producten. Bij alles wat er in de wereld gebeurde zei Frits: 'Dat moeten wij ook kunnen.' Kwam de telecommunicatie op, dan was het devies van Frits Philips: 'Dat moeten wij ook kunnen.' Computers? 'Dat moeten wij ook kunnen.' Zo ontstonden veertien sectoren, van telefonie, defensieapparatuur (Holland Signaal), televisies en computers tot koelkasten.

Groosman: "Maar wij konden het niet. De concurrentie, zoals IBM en Sony, was ons vaak een stap voor. Frits Philips zette voor iedere activiteit overal in Europa fabrieken neer. In de jaren tachtig waren er in Nederland dertig tot veertig fabrieken van Philips, van Roermond tot aan Apeldoorn en Drachten. Iedere gemeente deed zijn best om Philips binnen te halen en vaak lukte dat." Van de veertien sectoren in de jaren tachtig zijn er nu nog drie over: licht, medische systemen en kleine huishoudelijke apparaten.

De vraag is of Van Houten wel gaat slagen en een nieuw Philips weet te creëren waar zijn voorgangers (op Jan Timmer na) met halve maatregelen onderweg bleven steken. Sommige werknemers vrezen het slachtoffer van de omslag te worden. Bijvoorbeeld in Best, waar het hoofdkantoor zit van Philips Medical Systems.

Van Baden van FNV Bondgenoten vindt dat Philips duidelijk moet maken wat het perspectief is van de Nederlandse vestigingen. "In Drachten worden scheerapparaten gemaakt. Daar wordt ook ontworpen en ontwikkeld. Wat is daarvan de toekomst? In Best wordt apparatuur gemaakt voor mri-scans. Werknemers daar willen helderheid."

Philips heeft plannen de productie van lampen vanuit Roosendaal deels te verplaatsen naar Polen. Daardoor gaat ongeveer de helft van de ruim 500 banen verloren. Op het hoogtepunt in de jaren zeventig, telde Philips wereldwijd 412.000 arbeidsplaatsen, nu nog 121.000. In Nederland is het aantal banen in die periode gezakt van 99.000 naar 14.000.

Het concern heeft ook onderdelen verkocht die nog steeds bestaan en zelfs floreren. Bij NXP (ex-Philips) in Nijmegen, waar chips worden gemaakt, werken ondanks reorganisaties van de laatste jaren nog steeds 4000 mensen. ASML (ex-Philips) in Veldhoven biedt werk aan 4000 mensen, maakt machines voor de productie van chips en loopt daarbij wereldwijd voorop. In de regio Eindhoven is techniek ook bij andere bedrijven, dankzij Philips, alom aanwezig.

Hoogleraar Schenk denkt dat Philips in Nederland blijft produceren. "Daar ben ik helemaal niet pessimistisch over. Dat er nu nog fabrieken in Nederland dicht gaan heeft vooral te maken met rationalisatie van de productie. Er zijn gewoon te veel vestigingen; je kunt het beter bij elkaar brengen. Maar productie overhevelen naar lagelonenlanden, daar komt men van terug, want het gaat ten koste van de kwaliteit. In de Verenigde Staten zie je al dat daar weer meer wordt geproduceerd, en bijna alle ontwikkelingen die daar plaatsvinden komen ook hier. Bij de financiële dienstverlening is de glans eraf, wij zijn de maakindustrie opnieuw aan het ontdekken. Dat zie je ook aan de manier waarop de overheid innovatie stimuleert.

Die nieuwe maakindustrie heeft geen rokende schoorsteenpijpen; het zijn fabrieken van een moderne soort. Met bedrijven met mensen in witte jassen, à la ASML, hooggekwalificeerd, veel automatisering en technologisch vooraanstaand. De werknemers van Philips moeten zich afvragen hoe zij iets kunnen voortbrengen waar het bedrijf mogelijk een monopolie mee kan veroveren en waar de mensen op afstormen. Producten zoals Apple die heeft."

Reorganisaties Philips: van spaghetti tot strak geordende asperges
Frans van Houten werkte zelf eerst twintig jaar bij Philips, was daarna de hoogste man bij chipfabrikant NXP, zat twee jaar bij ING om de splitsing van de verzekeringstak en de bank te begeleiden, en keerde in oktober 2010 terug in de schoot van Philips om daar in april vorig jaar bestuursvoorzitter te worden. Ieder op zijn manier probeerden de voorgangers van Van Houten de bedrijfsvoering al aan te passen. Wisse Dekker zag in de jaren tachtig het gevaar niet in de eigen organisatie maar in Japan. Daar wisten de concurrenten, naast Sony ook Masushita (dat tegenwoordig Panasonic heet), veel efficiënter te produceren. Opvolger Cor van der Klugt werkte samen met Sony en kwam met de compact disc. Hij organiseerde het bedrijf volgens productgroepen en verminderde de zeggenschap van landenorganisaties, waarop het hoofdkantoor in Eindhoven maar moeilijk vat kon krijgen. Van der Klugt moest aftreden omdat hij een te positieve winstprognose afgaf. Jan Timmer zette vrijwel onmiddellijk na zijn aantreden het mes in de organisatie. Hij kondigde begin jaren negentig tienduizend ontslagen aan: Operatie Centurion. Philips moest 'lean and mean' worden en nieuwe reorganisaties volgden, waarbij het aantal arbeidsplaatsen dat verloren ging in een paar jaar opliep tot 80.000. De activiteiten die Timmer achterliet, moesten opnieuw worden geordend. Daarvoor werd een man van buiten gehaald: Cor Boonstra. Die was succesvol geweest bij koffiebrander Douwe Egberts en de eigenaar van dit bedrijf, het Amerikaanse Sara Lee. Voormalig Philipsdirecteur Leo Groosman: "Voordat Boonstra aantrad, leek de organisatie van Philips op een bord spaghetti. Hij heeft de groep als asperges neergelegd. Strak naast elkaar. Alle bedrijven die niet in zijn patroon pasten verkocht hij. Platenmaatschappij Polygram bijvoorbeeld werd afgestoten. Ook de bedrijven die verlies leden, werden van de hand gedaan." Boonstra vond Philips een sterk merk en hing de filosofie aan dat je producten niet zelf hoeft te maken om er toch de letters Philips op te plakken. Tien jaar, van 2001 tot 2011, was met Gerard Kleisterlee weer een man uit de eigen kweek aan het bewind. De omzet bleef in zijn periode stabiel op ongeveer 25 miljard euro. Hij paste op de winkel, maar deed ook twee grote overnames. Hij kocht voor 3,7 miljard euro Resperonics, een bedrijf dat apparatuur maakt voor ademhaling en dat zowel ziekenhuizen als privépersonen als klant heeft. Kleisterlee nam ook lichtbedrijf Genlyte over, voor 2,7 miljard euro. In het jaar van zijn aantreden had Philips (samen met Douwe Egberts) een kassucces, het koffiezetapparaat Senseo. Onder Kleisterlee kregen de drie sectoren van de orderneming (licht, gezondheidszorg en kleine huishoudelijke apparaten) vorm, maar Van Houten moest eraan te pas komen om een gevoelige ingreep af te ronden: de verkoop van de televisietak. De tv was toch jarenlang de trots van Philips, ondanks de verloren concurrentiestrijd met de Aziaten.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden