'Een cultuurverandering is er niet á la minute'

Het UMC Utrecht heeft volgens de inspectie 'een serieus cultuurprobleem'. Hoe ga je een 'gesloten' arbeidscultuur te lijf?

Directief, hard, (minutieus) controlerend, geregeld weinig respectvol, soms zelfs bedreigend. Het zijn niet bepaald complimenteuze woorden waarmee werknemers op de KNO-afdeling van het UMC Utrecht hun afdelingshoofd omschrijven. Zijn stijl van leiding geven zorgde voor een 'onveilige cultuur', aldus de inspectie in een rapport over het UMC, dat gisteren verscheen.

Andere bestuurders droegen door hun afstand tot de dagelijkse praktijk bij aan wat de inspectie 'een serieus cultuurprobleem' noemt. Ook de vertrouwenspersoon bleek niet helemaal onafhankelijk. Dat alles heeft ervoor gezorgd dat artsen en verpleegkundigen weinig ruimte voelen om elkaar aan te spreken op fouten.

De inspectie wil dat de cultuur van het academische ziekenhuis 'veilig' en 'open' wordt. Dat klinkt nogal ongrijpbaar, maar bijzonder hoogleraar medisch leiderschap Carina Hilders omschrijft het zo: "Een open cultuur betekent dat het een normale gang van zaken is om te praten over dingen die niet goed gaan. Het is samen elke dag beter willen worden en daar energie uit halen."

Maar hoe doe je dat? Volgens Hilders, die aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam werkt, is het belangrijk dat bestuurders er zich bewust van zijn dat verbeteringen in de zorg van artsen en verpleegkundigen komen. "Als er iets misgaat op de operatiekamer, moet je daar als arts open over durven zijn, zodat iedereen ervan kan leren."

Het klimaat om dat te doen, is er niet zomaar, volgens Hilders. "Praten over wat misgaat moet een structureel onderdeel zijn van vergaderingen. Tegenspraak moet door bestuurders en leidinggevenden georganiseerd worden. Daarmee normaliseer je calamiteiten, in plaats van dat je ze uitzonderlijk maakt."

Het kan dat een harde, directieve leider een belemmering vormt voor een open cultuur. "Een harde stijl moet volgens mij gecombineerd worden met empathie", zegt Hilders. Anders is er weinig begrip en dat leidt weer tot minder openheid bij medewerkers. "Een leider moet duidelijk zijn over wat volgens hem of haar goede zorg is, maar ook ruimte laten om te leren."

Essentieel is dat een leider of bestuurder zich integer gedraagt en zich kwetsbaar opstelt, aldus de hoogleraar. "Als je zelf het goede voorbeeld niet geeft, verandert de cultuur niet snel. Overigens: dat er niet over fouten gepraat wordt, is al tien jaar niet meer zo in de meeste ziekenhuizen. Een cultuurverandering is er niet à la minute, maar kost tijd."

Dat in het UMC vooral de arts-assistenten weinig moesten hebben van hun autoritaire afdelingshoofd, is volgens Hilders niet verwonderlijk. "Hiërarchisch leiderschap is minder van nu. Assistenten leren in de opleiding ook dat er juist input en tegenspraak van hen gevraagd wordt en niet alle leidinggevenden zijn daaraan gewend."

Volgens de hoogleraar past autoritair leiderschap niet goed meer bij de zorg van nu. "De patiënt van de toekomst is een ouder iemand met meerdere aandoeningen. Omdat de zorg voor deze groep complex is, ontkom je er niet aan het met elkaar te doen. Verbinding tussen medewerkers en bestuurders wordt daarom steeds belangrijker."

undefined

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden