De politie werkt rustig door, ondanks de chaos

Cultureel antropologe Daniëlle Braun observeerde het politiekorps Kennemerland. Het nieuws dat agenten 15 000 kilo cocaïne welbewust lieten passeren verbaasde haar niet. Toch is de politie volgens haar eerder gebaat bij een losse, dan bij een strakke organisatie.

Romana Abels

,,Natuurlijk'', dacht cultureel antropologe Daniëlle Braun afgelopen week, toen ze de commissie-Kalsbeek hoorde zeggen dat de politie nog eens 15 000 kilo cocaïne had doorgesluisd. ,,Zo gaat dat''. Braun kan het weten. Juist terwijl zij in het zwaar door kritiek getroffen korps Kennemerland onderzoek deed naar politiecultuur in Nederland, onspon zich de IRT-affaire.

Twee medewerkers van het korps waren veel te ver gegaan in hun opsporingsmethoden. Braun zag en registreerde: die bandeloosheid van de twee was geen exces, maar een logisch gevolg van de stuurloosheid waar de politie-organisatie mee te kampen had. In Kennemerland is de koers inmiddels gewijzigd, maar veel andere korpsen werken nog op precies dezelfde manier. En waar, zoals in Kennemerland, de cultuur als gevolg van de IRT-affaire veranderde, loopt het politiekorps het risico, speelbal te worden van de maatschappelijke hypes en modes.

Meestal onderzoeken cultureel antropologen uitheemse culturen in verre landen. Het leek Daniëlle Braun veel interessanter om subculturen te onderzoeken binnen Nederland, bijvoorbeeld in de politie-organisatie. Gisteren promoveerde de cultureel antropologe op haar onderzoek naar fouten in de politiecultuur. Braun liep enkele jaren mee met de politie Kennemerland. Daar is sinds het IRT-schandaal inmiddels het nodige veranderd. Bij andere korpsen ziet Braun dezelfde mechanismen nog steeds terugkomen. ,,Het is een chaos bij de politie''.

Braun verwachtte een goed georganiseerde, hiërarchische organisatie aan te treffen, waar iedereen wist wat zijn taak was. Het tegendeel bleek het geval. Ze trof in Kennemerland tegengestelde belangen aan, nooit uitgevoerd beleid en zelfstandig opererende agenten. Chefs bleken absoluut niet te weten wat hun ondergeschikten deden, andersom wisten ondergeschikten niet waar een chef voor nodig was. Het leek allemaal heel erg op de televisieserie Baantjer, waarin de hoofdpersoon steeds opnieuw probeert te voorkomen dat zijn chef zich met de zaak bemoeit. Zoiets kan op televisie vermakelijk zijn, het leidde in Kennemerland tot een IRT-affaire waarvan het einde nog niet in zicht is.

,,De werkelijkheid rondom de IRT-afaire is heel wat minder spannend dan wordt voorgesteld'', zegt Braun in haar proefschrift. Ze signaleert een algemeen managementsprobleem, waarvan in dit geval de consequenties wat grootschaliger waren dan bij gewoon politiewerk. Het feit dat twee zogenaamde 'runners' van het korps een geheel eigen koers hebben gevaren, is op zichzelf niet uitzonderlijk. Chefs hebben doorgaans weinig overzicht over het handelen van hun medewerkers. Dat geldt bij het gewone politiewerk, maar in extreme mate bij de Criminele Inlichtingendienst. Hier waren het gevaar en de geheimhoudingsplicht zo groot, dat de CID-agenten zich gelegitimeerd voelden om zelfs tegenover hun leidinggevenden geen verantwoording af te leggen over hun activiteiten en hun tijdsbesteding. De leidinggevenden hebben dat geaccepteerd. Deze gedragscode, samen met de hiërarchische inrichting waarbij de runner en de chef een en dezelfde persoon waren, verklaart dat de runners jarenlang hun activiteiten konden ontplooien zonder dat werd ingegrepen.''

Eigenlijk, zag Braun, bestaan er binnen een politiekorps drie culturen naast elkaar, die geen overzicht of begrip hebben voor elkaars taken. Onderin de organisatie staan de straatagenten, verantwoordelijk voor de wetshandhaving. Die agenten hebben een cultuur waarin opkomen voor de ander en machogedrag een sterke rol spelen. Vanwege de langdurige blootstelling aan criminele omgevingen zijn deze agenten nogal wantrouwend. Helemaal bovenin staan de korpschefs, die hun korps naar buiten verdedigen en verkopen. Zij zijn bijna volleerde media-hoofden geworden, die soms een nieuwe beleidslijn uitvaardigen, uit te voeren door het laagste echelon. Daar tussenin staat het middenkader, dat in staat moet zijn de ervaringen van de straat te vertalen naar de top, en de ideeën van de top moet uitleggen aan de straatagenten. Maar wat op bestuursniveau wordt besloten, vindt niet noodzakelijkerwijs navolging op het uitvoerende niveau. En de top is vaak niet op de hoogte met wat speelt op het uitvoerende niveau.

Juist in een chaotische organisatie is de drang om te vernieuwen groot. Op een bepaald moment telde de onderzoekster 61 pilotprojecten en experimenten. Steeds opnieuw zag ze hoe het management de meest geavanceerde projecten bedacht, terwijl aan de basis het gewone arbeidsproces nog wel wat aandacht kon gebruiken. Dat leidde tot wederzijds onbegrip. Zo interviewde Braun een agent die uit de grond van zijn hart zei: ,,Dat hele gedoe met die IRT-affaire. Allemaal egotripperij. Laat ze iets doen aan ons sterkteprobleem''. De topmanager vond dat een smoesje: ,,Altijd weer dat sterkteverhaal. Alles wat je voorstelt in dat district wordt afgedaan met het sterkteprobleem.'' En welk voorstel de topmanager ook had, de chef is er ook niet blij mee: ,,Weer iets nieuws dat ik moet verkopen aan het team. Ik weet echt niet meer hoe ik het moet verkopen. Zo langzamerhand word ik ongeloofwaardig.''

De cultuurverschillen zijn niet alleen te verklaren uit het verschil in taken. Tot voor kort leerden wijkagenten, die met drie jaar mavo al bij de politie mogen, het vak in een internaat. Het hogere kader, de chefs en latere korpschefs, volgde eveneens een interne opleiding op HBO-niveau op de politie-academie. Doordat ze intern zaten, kregen de chefs een sterke onderlinge band, net als de uitvoerende agenten. Maar een band tussen agent en chef kwam er niet. Ook nu niet, nu er wel mogelijkheden bestaan om door te stromen van laag naar hoog en de afgestudeerden van de academie verplicht de eerste vier jaar op straat moeten werken.

Ondanks de chaos is de gewone criminaliteitsbestrijding bij de politie niet in gevaar. Juist in het oplossen van concrete gevallen is de politie een kei. ,,De problemen ontstaan als je een langer lopende planning hebt. De politie kan goed reactief optreden, maar weinig beleid uitstippelen. Voordat de IRT-affaire ontstond was de politie langzaam maar zeker op weg een professionele organisatie te worden. Er werd meer nagedacht over hoe de lijnen zouden moeten lopen. Door het IRT is er op die natuurlijke groei een rem gezet. Nieuwe wet- en regelgeving, strakke lijnen, meer sturing, moeten voorkomen dat zoiets zich kan herhalen. In een poging greep te krijgen op de organisatie wordt er te veel nadruk gelegd op sturing: nu moet een agent de ene week naar een cursus creatief handelen, terwijl hij de andere week een handleiding krijgt waarin stap voor stap vermeld staat hoe hij te werk moet gaan bij inbraken. Dat vergroot de cultuurverschillen. En als je basishouding er een is van rivaliteit, zowel onderling als met verschillende korpsen, dan word je een speelbal van hypes en affaires. Maar ook de politiek moet de politie de vrijheid geven zelf uit te maken welke resultaten er moeten worden behaald. Discussies over de niet te meten sterkte van de politieorganisatie zijn dan niet bevorderlijk.''

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden