De hiërarchie is dood

Toen effectenhandelaar Nick Leeson in 1995 in zijn eentje de Londense Barings Bank door speculaties wist te ruïneren, wekte dat veel verbazing. Toen begin 2008 Jerome Kerviel hetzelfde bijna lukte bij de Franse Société Générale, was de verbazing al iets minder. Maar sinds de kredietcrisis uitbrak in 2008, beseffen we het allemaal: de bankbazen overzien in het geheel niet meer wat er werkelijk binnen hun organisaties gebeurt.

Bij gebrek aan inzicht in de markt en hun positie daarin beschikken ze nog maar over één stuurcriterium: de winstcijfers voor het volgende kwartaal. Kennelijk is alles daaraan ondergeschikt. Dat dit binnen hun organisaties pervers gedrag heeft uitgelokt, weten we nu maar al te goed. De gevolgen – verliezen van tientallen tot honderden miljarden, die Leeson en Kerviel tot kwajongens maken – zullen ons het komend decennium bezig blijven houden.

Er zijn verschillende manieren om naar de bankencrisis te kijken. Een daarvan is om die te duiden als het failliet van de ’administratieve hiërarchie’. Van de grote organisaties met uitgekiende stelsels van baas-knechtverhoudingen, ingedeeld in organogrammen met veel ’harkjes’ en uitgewerkt in formele functieomschrijvingen en procedures. Dit organisatiepatroon lijkt voor ons zo onwrikbaar als het weer. Je klaagt erover, want je vindt het te nat, te koud, of te warm – maar je kunt er niks tegen doen.

Toch is de administratieve hiërarchie niet meer dan een historisch fenomeen. Vanaf de uitvinding van de boekdrukkunst groeide het vermogen om informatie los van tijd en plaats te verspreiden. Dit vormde samen met andere uitvindingen de basis voor een verder gaande specialisatie en arbeidsdeling, en een groeiende welvaart. Nieuwe ontwikkelingen konden zich effectief verspreiden via boeken en kranten, via vaste spoor- en scheepvaartlijnen, via telegrafie en telefonie, en uiteindelijk ook via radio en televisie.

Hoewel de communicatie steeds gemakkelijker werd, bleven de drukpers en de radio- en tv-studio dure kapitaalgoederen die zo efficiënt mogelijk moesten worden benut. Zo ontstonden er organisaties die deze informatie verzamelden, bewerkten, verrijkten en verzonden aan klanten die deze – tegen betaling – wilden ontvangen.

Ook de ontvangers van de informatie vormden zulke administratieve hiërarchieën: afdelingen en subafdelingen om klantenorders te ontvangen, facturen te incasseren, beleid te maken en uit te voeren. Bepalend voor de vormgeving van deze organisatorische eenheden was de informatieverwerkingscapaciteit die een functie eiste. Als organisaties méér informatie moesten verwerken, hadden ze méér hersencellen nodig. Dus huurden ze meer werknemers in die ze via organisatieschema’s aan elkaar koppelden. Aan de top van de piramide kwam alle informatie samen, waardoor dat niveau het beste de beslissingen kon nemen voor de organisatie als geheel. Ziedaar de grote hiërarchische organisaties die wij zo goed kennen. Omdat we er werken, erbij verzekerd zijn, er belasting aan betalen en er onderwijs aan volgen.

Hoe machtig en bepalend deze grote hiërarchische organisaties ook lijken, ze lopen op hun laatste benen. Hun macht is immers gebaseerd op twee schaarsten die inmiddels zijn opgeheven: de schaarste aan middelen om informatie te verspreiden en de schaarste aan middelen om informatie te verwerken.

De bankencrisis is hiervan een perfecte illustratie. Inmiddels is algemeen bekend dat de directe aanleiding voor deze crisis ligt in het net zo lang in- en verkopen van pakketjes financiële risico’s – onder de noemers sub primehypotheken en credit default swaps – tot niemand binnen de banken nog wist welk risico er eigenlijk gelopen werd. De handel vond niet plaats vanuit de top van deze banken. Daar begreep, zoals bankiers intussen ruiterlijk toegeven, niemand meer iets van de producten die ze verkochten. De handel vond juist plaats op operationeel niveau, op het niveau van de Nick Leesons en de Jerome Kerviels.

Waren dit fraudeurs? Helemaal niet. Zij deden wat van hen verlangd werd. Ze maakten gebruik van hun kennis om een zo groot mogelijke bijdrage te leveren aan de winst van het bedrijf. De flinke bonussen die ze van hun werkgevers kregen bewezen dat ze goed bezig waren.

In feite illustreert dit de revolutionaire uitwerking van de ICT op onze samenleving. Daarbij zie ik twee cruciale veranderingen.

Informatie is tegenwoordig via netwerken overal en altijd en voor iedereen te vinden. Middelen voor informatieverspreiding zijn niet langer schaars en duur. Het gevolg is dat traditionele patronen voor controle op de waarde en de kwaliteit van de gebruikte informatie niet meer bestaan. Wie, behalve de handelaar zelf, controleert de waarde van een pakketje opgesplitste hypotheken?

Ten tweede bestaat er geen schaarste meer aan informatieverwerkingscapaciteit. Iedere handelaar beschikt over geavanceerde systemen die hem helpen met simulaties en prognoses. Dit maakt zijn verwerkingscapaciteit effectief vele malen groter dan die van zijn eigen hersencellen. Gevolg daarvan is dat niet de top van de hiërarchische piramide, maar juist het operationele niveau de beste informatiepositie heeft.

Wat voor de banken geldt, geldt voor alle grote administratieve hiërarchieën die leven van het vergaren en verwerken van informatie: het zijn reuzen op lemen voeten.

Wij staan, denk ik, voor een grote omslag. Het verdwijnen van de schaarste aan informatieverspreidings- en verwerkingscapaciteit raakt ons heel direct in de wijze waarop wij werken, leren, spelen en leven – zoals Microsoft-baas Bill Gates het ooit uitdrukte.

Overigens is een wereld zonder administratieve hiërarchieën niet automatisch beter, of mooier. Wel heel anders. De dood van de hiërarchie maakt ons niet automatisch gelukkiger. Maar ook niet per se ongelukkiger. Hoe mensen zich in de praktijk van alledag aanpassen aan nieuwe omstandigheden, laat zich moeilijk voorspellen. Maar enige contouren zijn al wel zichtbaar.

Voor de werker van de toekomst, laat ik haar Nynke noemen, zal het in veel gevallen geen abstractie meer zijn dat ze vanuit haar huis, uitkijkend over het weidelandschap, bezig is aan een product. Bijvoorbeeld aan een stukje software, onderdeel van een productieketen die alle tijdzones omspant. In feite werkt ze dus in vierentwintiguurscontinudienst. Ze krijgt vanuit India iets aangeleverd dat na haar toevoeging weer zijn weg vindt naar een volgende tijdzone en uiteindelijk terechtkomt in uiteenlopende producten als een televisie, een auto, een ander softwarepakket of een melkpak, gemaakt in Shenzen, Stuttgart, Sillicon Valley en Hoogezand. Waarschijnlijk doet Nynke dit als zzp’er, zelfstandige zonder personeel, en is ze aangesloten bij een netwerk van vakmensen met specifieke kennis en ervaring, die haar – tegen betaling van een fee – voorziet van mogelijke klussen.

Haar administratie laat ze doen door een kantoor – gevestigd in het pandje van de vroegere dorpskruidenier – dat overigens belangrijke delen van het werk heeft geoutsourcet naar Suriname.

Zijzelf maakt gebruik van een secretariaats- en telefoondienst die wordt geleverd vanuit Zuid-Afrika. In deze interconnected wereld gaat het lang niet altijd van een leien dakje: Nynke zag haar bankrekening opeens steeds meer rood kleuren toen ze bijna een half jaar lang zonder veel werk zat. Ze verloor achter elkaar interessante klussen. Eerst aan een collega in Istanbul en daarna aan eentje in Sao Paulo.

Vergezocht? Niet echt. Met het stijgen van het gemiddelde opleidingsniveau zal een steeds groter deel van de bevolking zijn inkomen zo verdienen. De wijze waarop Nynke zelf haar diensten in ’horizontale’ transacties aanbiedt, wordt in het posthiërarchische tijdperk de norm. Of in ieder geval zeer herkenbaar binnen de maatschappelijke middenklasse.

Om te kunnen werken zoals Nynke doet, moet ze nieuwe competenties ontwikkelen. In de eerste plaats is er specifieke vakkennis nodig. Die moet niet alleen goed genoeg zijn voor Friesland, Nederland, of West-Europa. Nynke concurreert direct met vakgenoten uit de hele wereld. Ze moet voldoen aan hoge globale standaarden.

En nog andere competenties zijn cruciaal. Als eenling op een grote, wereldwijde markt moet Nynke in staat zijn snel en effectief contacten te leggen en contracten te sluiten. Vroeger, toen ze nog in dienst was van een groot softwarehuis, bepaalden anderen grotendeels haar werkzaamheden. Dat had voor velen herkenbare nadelen: een uit zijn voegen barstende agenda, al te vaak gevuld met dingen waarvan ze de zin niet kon inzien. Maar het gaf ook structuur. Zonder te hoeven nadenken ging ze van het een naar het ander.

Nu zit ze geregeld tegen een min of meer lege agenda aan te kijken en bepaalt ze zelf hoe ze die invult. Klinkt geweldig, maar ze is er dan ook zelf volledig voor verantwoordelijk. Moet ze wel of niet die opleiding doen? Naar die themabijeenkomst gaan? Actief worden in het vaknetwerk? En trouwens: hoe past ze haar nieuwe relatie in dat geheel? Of haar ontluikende kinderwens? Iedere keuze is haar keuze, iedere consequentie het gevolg daarvan. En een baas waarachter je je kunt verschuilen als een opdracht niet helemaal goed loopt, is er niet meer.

Deze vaardigheid om zélf te sturen moet je aanleren. En zo zijn er nog wel een paar. Talenkennis bijvoorbeeld: goede beheersing van het Engels is een eerste voorwaarde. Maar een behoorlijk beetje Duits, Frans, of Spaans, of misschien Urdu of Mandarijn, kan net de beslissende factor zijn bij het verkrijgen van een nieuwe klus.

Enige culturele bagage en gevoel voor multiculturele verhoudingen zijn handig bij het doorgronden van een conflict dat zich tussen Nynke en haar Marokkaans-Nederlandse counterpart in Rotterdam ontwikkelt over de elegantste oplossing voor een programmeringsprobleem. En hoe blijf je overeind in het dagelijkse informatiebombardement? Welke informatie pak je wel en welke niet? Nynke, kortom, moet in staat zijn tot transactiemanagement.

Wat voor Nynke geldt, geldt ook voor mensen in de wereld van kunst, cultuur, media en entertainment. Op het eerste gezicht staat die misschien ver af van zoiets als transacties, laat staan van management. Maar kunstenaars zelf weten wel beter. Hun verlangen om mooie of belangrijke dingen te maken, wordt immers dikwijls ernstig ingeperkt door uitgevers, platenmaatschappijen, filmstudio’s en softwarebedrijven die hen uit winstbejag binden in contracten en zich daarmee hun creativiteit toe-eigenen. Voor hen vormde effectief transactiemanagement altijd al het verschil tussen succes en armoe.

In het posthiërarchisch tijdperk ontwikkelt cultuur zich in een spanningsveld dat wordt beïnvloed door ten minste vier factoren, die op onvoorspelbare wijze op elkaar ingrijpen. In de eerste plaats is de drempel lager dan ooit. Kranten, platenmaatschappijen, filmstudio’s en softwarebedrijven zien hun grip op de markt verdwijnen. Iedereen kan nieuws of wat ervoor doorgaat verspreiden via websites en blogs. En iedereen heeft thuis de technische middelen om muziek op te nemen en op YouTube te zetten. Artiesten als de Arnhemse Esmée Denters zijn inmiddels al op die manier doorgebroken. Ook beeldende kunstenaars kunnen een wereldwijd publiek trekken via websites. Films en games kunnen via internet worden getest en gedistribueerd. Hetzelfde geldt natuurlijk voor software.

Tegenover deze lage drempel staat dat de kwaliteitsstandaarden wereldwijd zijn én hoog. Een gitarist wordt al gauw afgemeten aan Eric Clapton. Iemand die handig is met games moet de concurrentie aan met de beste gamemakers in de wereld.

Aan de ene kant wordt onze cultuur dus steeds mondialer. We dragen dezelfde spijkerbroeken en overal heerst hetzelfde modebeeld. We luisteren naar dezelfde muziek en kijken naar dezelfde films en series. Onze culturen homogeniseren. Tegelijkertijd lijkt iedereen op zoek naar zijn eigen specifieke identiteit, naar zijn eigen roots, naar de eigenheid van zijn groep, zijn geboortestreek of clan. Daarbovenop kunnen we allemaal ook nog ons eigen spel spelen met virtuele identiteiten, die we ons kunnen aanmeten in avatars, of simpelweg door ons op internet als iemand anders voor te doen dan wie we zijn.

Niet alleen commercieel, maar ook artistiek succes staat of valt heden ten dage met het vermogen om, vrij van hiërarchische sturing, zelfstandig, effectief en snel met elkaar, met opdrachtgevers, met subsidiënten en met het publiek te verkeren en tot transacties te komen.

Hoe gaan we leven en vooral samenleven in het posthiërarchische tijdperk? Misschien wordt het weer een beetje zoals in de steden van de zeventiende eeuw met hun wallen, markt, en raadhuis. Binnen de stadswallen wisten de poorters, de vrije burgers, wat er te koop was en tegen welke prijs. De smid, de slager en de bakker hadden geen bazen nodig. Als ze hun werk niet goed deden, bleven de klanten weg. De gilden zorgden voor marktordening en de marktmeester zorgde voor de naleving van afspraken. En samen waren ze verantwoordelijk voor essentiële bestuursfuncties.

Tegenwoordig zijn wij aangesloten op allerlei elektronische netwerken. Daardoor weten we wat er waar ook ter wereld te koop is. We weten dus ook wat we moeten aanbieden, en tegen welke prijs. In directe transacties komen we daar wel achter.

De samenleving transformeert van een waarin de arbeidsdeling hiërarchisch wordt aangestuurd, naar een waarin de arbeidsdeling het resultaat is van transacties tussen vrije en geïndividualiseerde mensen. In zekere zin gaan we dus terug naar de poorters van de zeventiende eeuw. En nu niet alleen lokaal, maar op wereldschaal.

Deze nieuwe economische verhoudingen zullen zich doorzetten in alle aspecten van ons samenleven. Is trouwens het fenomeen van de calculerende burger, waarover politici zich een aantal jaren geleden boos maakten, niet een uitingsvorm van deze vrije, transactiegeoriënteerde, samenleving?

Dit roept de vraag op hoe een dergelijke samenleving leefbaar kan blijven. Moet de overheid daarin een rol spelen?

Nynke staat er, net als haar collega’s, nogal alleen voor in de posthiërarchische samenleving. Zij heeft behoefte aan vastigheid op ten minste twee punten: de bescherming van haar zelf en haar have en goed, en heldere spelregels in het economisch verkeer. Van oudsher zijn dat klassieke kerntaken van de overheid. Maar die moeten wel op volstrekt nieuwe wijze hun invulling krijgen.

Ook in de toekomst hebben wij een overheid nodig die ons beschermt tegen de krachten van geweld en natuur. Maar er zijn ook digitale krachten waartegen wij beschermd moeten worden.

De bescherming van onze persoonlijke levenssfeer zou topprioriteit moeten hebben, maar het tegendeel is het geval. Met groot enthousiasme hebben overheden dataverzamelingen aangelegd, die ze – zonder veel omhaal – met elkaar uitwisselen en die al te vaak op straat terechtkomen. Hoe kan onze fysieke veiligheid gegarandeerd blijven als we een gerede kans lopen het slachtoffer te worden van digitale afpersing, al dan niet gepaard met chantage?

En dan is er de vormgeving van de overheid zelf. Er blijft grote behoefte aan instanties die met gezag markt- en spelregels kunnen vaststellen – lokaal, nationaal, maar vooral ook internationaal. De samenleving vraagt om overheden die beseffen dat ze het niet meer moeten hebben van bureaucratische en hiërarchische bevoegdheden. Ze moeten het hebben van hun vermogen om effectief te schakelen in netwerken waarin zij zelf een van de spelers zijn. Het ’doen doen’ is cruciaal.

De Nederlandse overheid is nog niet op deze leest geschoeid. Maar we hoeven niet ver te kijken. De door eurosceptici zo bekritiseerde Brusselse bureaucratie slaagt erin met een apparaat ter grootte van dat van de gemeente Amsterdam een van de grootste economieën ter wereld te runnen. Juist door te ’doen doen’. Misschien is dat wel het lichtend voorbeeld voor de netwerkoverheid die ons essentiële bescherming geeft en essentiële spelregels stelt.

De tijden zijn veranderd. Nog steeds lijken de spiegelpaleizen van business en bestuur onneembare vestingen. Maar de Bastille leek ook onaantastbaar. Daarom, vrij naar Marx: poorters van de global city, bevrijd u van de administratieve hiërarchieën. U hebt niets te verliezen dan uw ketens.