De aandeelhouder boven alles

Ben je een goede ondernemer als je analisten en beleggers pleziert door een verliesgevende tak van je bedrijf te verkopen? Of heb je juist kaliber als je een kwakkelend bedrijf gezond weet te maken? Kees van Lede, topman van Akzo Nobel, verkocht vorig jaar Akzo's vezeldivisie aan een groep investeerders en ontdeed het concern daarmee van een deel van zijn oorsprong.

Stel dat Shell zijn benzinepompen de deur uit doet. Of dat Unilever besluit geen Blue Band meer te maken. Onvoorstelbaar. Toch?

Toch deed Kees van Lede vorig jaar iets dergelijks. Lang was de productie van vezels -onder meer voor kleding, voor autobanden en voor industriële toepassingen- de belangrijkste activiteit van Akzo, het concern dat in 1969 ontstond toen de Algemeene Kunstzijde Unie (Aku) fuseerde met Koninklijke Zout Organon.

Jarenlang werkten tienduizenden mensen in de kunstzijde-industrie, waarvan de basis werd gelegd door de scheikundige Jacques Coenraad Hartogs die in 1911 de Nederlanse Kunstzijdefabriek (Enka) oprichtte. Hartogs had in Engeland bij het bedrijf Courtaulds geleerd hoe je kunstzijde moest maken.

87 jaar na de oprichting van Enka lijfde Akzo Nobel datzelfde Courtaulds in en maakte Van Lede meteen duidelijk wat er met de gecombineerde vezeltak van Akzo en Courtaulds zou gebeuren: weg. Uit het Akzo-concern.

Inmiddels zijn de vezels ondergebracht in een apart bedrijf -Acordis-, waarin de investeringsmaatschappij CVC Capital Partners het voor het zeggen heeft. Vorige week beleefde Acordis zijn eerste staking: personeel van de fabriek in Steenbergen legde het werk neer, uit protest tegen voorgenomen saneringen.

Bij analisten en beleggers oogstte Van Lede applaus voor zijn deal. De vezeltak mocht dan werk bieden aan duizenden mensen, geld bracht deze divisie nauwelijks op. In goede jaren leverde de productie een beetje winst, in slechte jaren moest er geld bij. Waar Akzo goed tot zeer goed verdiende met zijn chemicaliën, zijn verven en zijn medicijnen (de pillen van Organon, de diergeneesmiddelen van Intervet) waren de vezels een blok aan het been. ,,We liepen op vier cilinders, waarvan er één permanent haperde'', verwoordt Van Lede de situatie.

Nu Akzo Nobel van zijn kwakkelende onderdeel is verlost, ziet de financiële toekomst er zonnig uit: Akzo Nobel is 's werelds grootste fabrikant van verven en lakken, Organon draait als een lier en productie van de chemicaliën levert goed geld op, al zou het volgens Van Lede allemaal nog iets beter kunnen.

Maar toch. Is het niet treurig dat een aantal investeerders zonder verstand van vezels Acordis gezond gaat maken, terwijl dat Van Lede niet lukte? Waren de vezels juist bij Akzo niet beter af omdat een groot concern meer geld heeft voor investeringen en voor onderzoek naar nieuwe producten dan een investeringsmaatschappij die Acordis over een paar jaar weer wil verkopen? Is zo'n verkoop wel iets om trots op te zijn

Van Lede: ,,Ja, ik ben er trots op. Op een gegeven moment hebben we gezegd: wíj kunnen het niet meer. Door de aanhoudende problemen bij de vezels konden onze andere activiteiten niet zo hard groeien als mogelijk was. Toen we dat besluit hadden genomen, was het zaak de operatie fatsoenlijk af te wikkelen. Dat hebben we gedaan. We hebben de zaak niet gesloten. Het is een zeer ingrijpende operatie geweest. De vezeltak was sociaal, legaal en fiscaal geheel verstrengeld met het concern. Afdelingen moesten worden gesplitst. Op een gegeven moment waren er tweehonderd juristen mee bezig. Dat kost veel energie, terwijl je er geen klant mee wint. De operatie was alleen mogelijk omdat er steun voor was, zowel binnen als buiten het concern. Er was een financieel draagvlak -Akzo Nobel schreef meer dan 500 miljoen euro af voor de operatie-, maatschappelijk draagvlak en de mensen binnen het bedrijf waren het er mee eens. We hebben Acordis royaal gestoffeerd, het is een modern bedrijf. Ze staan op eigen benen en moeten nu zichzelf redden. Al met al is het een aanvaardbare oplossing, al was het lang niet altijd leuk voor de mensen die er zaten.''

Wat kan CVC dat Akzo Nobel niet kan?

,,CVC beweert geen verstand van vezels te hebben. Maar het management van de vezeltak is overgegaan naar Acordis. Daarbij is CVC wendbaarder. Het kan sneller reageren. Als er problemen ontstaan bij een bedrijfsonderdeel kijkt iedereen meteen naar het grote moederconcern. Kijk naar wat er gebeurt bij de lampenfabriek van Philips in Terneuzen, zie de problemen bij onze verffabriek in Sneek. Iedereen wijst meteen naar de hoofdkantoren in Eindhoven en Arnhem: daar lossen ze de zaak wel op. Als er bij Acordis problemen zijn, zegt CVC: we hebben geen geld. En dan is de discussie over. Onlangs besloten ze de vezelfabriek in Kelsterbach te sluiten. Daar hoor je, zelfs in Duitsland, weinig over. Als Acordis nog van Akzo was, was dat wel anders geweest.''

Nou en? U kunt toch gewoon zeggen: ,,Sorry vrienden, mijn naam is Van Lede, ik ben de baas van Akzo, ik heb er verstand van en die fabriek moet dicht.''

,,Zo simpel is dat niet. In 1973 wilden we de Enkafabriek in Breda sluiten. Dat stuitte op enorm veel weerstand. De maatschappelijke norm was toen: geen man de poort uit. Zo lag dat, daar heeft Akzo zich toen aan geconformeerd. Enka bleef open. Toch is er pijn geleden. De vezeltak moest in de loop der jaren steeds verder inkrimpen. Bovendien hadden onze andere bedrijfsonderdelen sneller kunnen groeien als we 'Breda' direct hadden gesloten.''

,,Inmiddels is de maatschappij veranderd, flexibeler geworden. Maar je moet rekening blijven houden met de maatschappij. Doe je dat niet, dan krijg je ruzie. Met de politiek, met de bonden, met iedereen. En daar krijg je last van. In de jaren zeventig stond onze dochter Diosynth bekend als een grote vervuiler. Diosynth kreeg veel kritiek. Een paar jaar geleden kregen we een prijs van milieuminister Margreeth de Boer. Neem van mij aan: als we nog steeds bekend stonden als een vuil bedrijf dan hadden we veel vergunningen nooit gekregen.''

Vorig jaar kreeg Akzo kritiek omdat u de verffabriek in Sneek wilde sluiten, terwijl die uitstekend rendeert. U kreeg het verwijt dat u het streven naar meer winst erg ver doorvoert en te veel oog heeft voor de aandeelhouders.

,,We hebben aangekondigd dat we de fabriek in 2002 of 2003 wilden sluiten. Laten we nu eens in een vroeg stadium bekend maken wat we willen, dachten wij. Tja, ook dat leidde tot verzet, het doek valt dus nog niet voor Sneek. Het verwijt dat ik veel oog heb voor de aandeelhouders zie ik als een compliment. In het verleden kon Jaap Boersma van Ogem zeggen dat hij liever geen aandeelhouders had. Waar eindigde hij? Bij de gemeentereiniging. Wat Boersma toen zei, kan nu echt niet meer. In de Verenigde Staten staan belangen van aandeelhouders al jaren voorop. De bedrijven daar maken meer winst dan in Europa. Met die bedrijven moeten we concurreren. We moeten wel mee. Gelukkig komt daar steeds meer begrip voor. Ook voor andere Amerikaanse praktijken zoals optieregelingen en prestatiebeloning. Wij hebben onze optieregeling uitgebreid: achthonderd managers kunnen ze nu krijgen.''

Jonge managers bij Microsoft zijn miljonair geworden door opties, maar hebben geen zin meer lastige klussen uit te voeren. Bij softwaremaker Sap liepen dertig managers weg, omdat de inkomsten uit hun opties zwaar tegenvielen. Met opties koop je geen loyaliteit.

,,De enorme mobiliteit van werknemers wordt een probleem, al hebben wij daar nog geen last van. Maar in de VS en bij de banken zie je het wel. Heeft een bank een paar goeie telecomanalisten, hup, ze worden zo weggekocht door een concurrent. Loyaliteit bestaat daar niet meer. Zo wordt het heel moeilijk een bedrijf te runnen.''

,,Mensen die alleen vanwege opties bij ons willen werken, komen er niet in. Geld alleen is nooit voldoende. Zonder loyaliteit komt een bedrijf niet ver en een individu ook niet. Mensen komen ook niet alleen vanwege opties bij ons, want zo ruim is de regeling nou ook weer niet. Maar ik vind opties wel een goed middel: je laat mensen meeprofiteren als het goed gaat met het bedrijf.''

Met Akzo gaat het goed, maar aan de beurskoers is dat niet te zien. Niet leuk voor uw hardwerkende managers. Beleggers stappen liever in kabel- en internetbedrijven.

,,Da's waar. Beleggers kopen de laatste tijd vooral aandelen van bedrijven die duizend-keer-niets te bieden hebben. Maar dat trekt wel weer bij. Ik geloof in winstdelingsregelingen. Die geven gestalte aan loyaliteit. Managers, ook jongeren, vragen om opties. Het is een trend. In Amerika krijgen mensen soms nauwelijks meer een salaris, maar alleen bonussen of opties. Nee, ik vind dat niet slecht.''

U gaat ook salaris inleveren?

,,Voor ons is zoiets te extreem. Maar de trend naar andere beloningsvormen gaat door. Wij wilden een vorm van prestatiebeloning invoeren, maar de FNV hield dat tegen. Jammer, maar uiteindelijk komt zo'n systeem er wel. Ik vind dat goed. ING praat over het verlagen van basissalarissen van hoge functionarissen. In ruil daarvoor krijgen zij extra bonussen. Zo houdt je druk op de ketel. Jonge mensen willen dat ook, ze wensen spanning, uitdagingen. Dat is goed. Het leidt tot veel dynamiek. Heerlijk.''

Akzo staat ook bekend als een bedrijf dat zijn managers aan strakke doelen bindt.

,,Ja, en daar ben ik blij om. Ik wil niet zeggen dat een manager er meteen uitvliegt als hij zijn doelen een keer niet haalt. Maar de druk moet hoog blijven. Die druk is nu al veel en veel hoger dan negen jaar geleden toen ik bij Akzo begon. Dat doen we met z'n allen. Kijk naar de strijd tussen Mannesmann en Vodafone. Kijk naar Pfizer. Dat zag dat concurrent Warner Lambert wilde fuseren met American Home Products en is gaan rekenen wat het belangrijkste medicijn van Warner Lambert -Lipitor- waard was. Toen hebben ze gewoon een hoger bod gedaan. Analisten, investment bankers, aandeelhouders, de druk komt van alle kanten.''

U laat zich toch niet opjutten door die analisten en bankiers, die u even komen melden wat u moet doen om de winst nog verder op te krikken?

,,Opjutten niet, nee. Maar ik luister graag naar ze. Er zijn heel goeie analisten, gesprekken met hen kunnen heel inspirerend zijn. Ik besteed daar ongeveer 15 procent van mijn tijd aan -iets dat vroeger ondenkbaar was. üén nadeel hebben ze wel: ze hebben geen ervaring met de dagelijkse gang van zaken en met de tijd die het kost om besluiten uit te voeren. In 1998 hebben we zo'n dertig bedrijven gekocht, waaronder Courtaulds. Toen ik zei dat 1999 een rustig jaar zou worden, waren er analisten die dat vreemd vonden. Rustig, hoezo? Terwijl het integreren van bedrijven veel tijd en zorg kost. Ze staan nu ook al weer op de stoep. We hebben net de vezels afgestoten en zij vragen wat we gaan doen met Organon. Maar ik moet zeggen: ze houden me wel scherp.''

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden