Crisisleiding liet het afweten

De afgelopen weken is veel energie gestoken in Haags crisismanagement, maar de vraag naar politiek-bestuurlijk leiderschap in crisissituaties bleef onbeantwoord. Die vraag bepaalt de kwaliteit van de nationale crisismanagers.

Politieke en bestuurlijke topfunctionarissen staan in crisissituaties voor vijf cruciale opgaven. Eerst moeten zij de situatie doorgronden: wat is er eigenlijk aan de hand? Zij moeten feiten van geruchten scheiden, hoofdzaken van bijzaken, analyses van adviezen. Zij moeten koel blijven denken in omstandigheden waar velen vooral hun gevoel laten spreken.

Dit is geen eenvoudige taak, zoals in de dagen na de moord op Theo van Gogh is gebleken. Feiten spreken zelden voor zichzelf, waardoor emoties en opinies van gezagsdragers zwaar wegen. De gezagsdragers konden niet tot een genuanceerd beeld komen. Het duiden van de situatie met behulp van krachttermen genereert echter al snel een nieuwe dynamiek, die zich nog moeilijker laat kennen.

Een tweede taak is het nemen van kritieke beslissingen en de coördinatie van het bestuurlijk apparaat. Een goede uitoefening van deze taak vereist een haarfijn gevoel voor het onderscheid tussen operationele acties en cruciale dilemma's die alleen op het hoogste niveau beslecht kunnen worden.

De Haagse gezagsdragers hebben de operationele activiteiten in Amsterdam, het Laakkwartier en andere lokale brandhaarden aan de bevoegde autoriteiten overgelaten. Dat is een compliment waard, hoewel velen dit nu juist als een gebrek aan daadkracht karakteriseren.

Ten derde gaat het bij crisisleiderschap om het gezaghebbend communiceren in de samenleving. Leiders die geen goed verhaal hebben of dat niet doeltreffend overbrengen, kunnen in een crisis niet leiden.

De Amerikaanse president Bush was na 11 september magistraal in de manier waarop hij de crisis voor de Amerikanen definieerde. Balkenende zette na een passieve eerste week alsnog een krachtig media-offensief in. Beter laat dan nooit, zal hij hebben gedacht. Maar een goede pr-strategie is nog geen goed verhaal.

Verantwoording afleggen is een vierde cruciale taak voor politiek-bestuurlijk leiderschap. In de Nederlandse samenleving, die denkt het noodlot te hebben weggeorganiseerd, is een crisissituatie aanleiding voor journalisten, opinieleiders en volksvertegenwoordigers om te gaan zoeken naar tekenen van politiek en bestuurlijk falen.

Uit de wijze waarop bestuurders met die druk omgaan, blijkt de kwaliteit van hun leiderschap. Overtuigen zij in hun verklaringen? Durven zij beleidsmatige en persoonlijke fouten toe te geven? Verdedigen zij ten overstaan van de volksvertegenwoordiging hun apparaat of schuilen zij erachter? Tonen zij visie op de toekomst na de crisis?

Ook hier ging het mis. Nog geen dag na de moord begon het 'zwartepieten': eerst tussen 'Amsterdam' en 'Den Haag', nadien tussen Binnenlandse Zaken en Justitie.

Het kamerdebat vond veel te vroeg plaats en verengde zich al snel tot gênant politiek micromanagement van het inlichtingenapparaat en getouwtrek over de politieke overlevingskansen van Remkes. Veel overdrijving beheerste het debat -de 'verbijstering' en 'verontwaardiging' waren weer niet van de lucht- en het debat bleef daardoor leeg. Van een catharsis kon geen sprake zijn, de reflectie was ver te zoeken en de crisis was allerminst afgesloten.

Leervermogen organiseren is de vijfde taak van crisisleiderschap. Crises stellen bestuur, politiek en samenleving op de proef. De ervaringen van zulke beproevingen moeten worden besproken, beoordeeld en worden vergeleken met vergelijkbare ervaringen vroeger en elders. Uit die reflectie moeten lessen worden getrokken voor toekomstig beleid.

Deze taak wordt zelden goed uitgevoerd. De kernfout is vrijwel altijd de exclusieve oriëntatie op preventie: 'dit nooit meer'. Er wordt geïnvesteerd in beter beleid, meer regels, scherper toezicht en nieuwe organisaties. Zo ook na Enschede: het kabinet formuleerde tientallen actiepunten die tegen reusachtige kosten moeten zorgen dat er in Nederlandse steden nooit weer zo'n industriële tijdbom ontstaat. En ook in de jongste crisis is dit de dominante reflex: we moeten potentiële terroristen sneller in beeld krijgen, beter volgen, eerder neutraliseren. Allemaal waar, maar wat als ze toch toeslaan?

Crises zullen altijd blijven voorkomen, ook in rijke westerse landen. Ook daar moet ons bestuurlijk systeem op worden voorbereid en ingericht. Dat vereist erkenning dat ondanks alle preventiemaatregelen toch af en toe nare dingen in de samenleving gebeuren die om snelle en ingrijpende maatregelen vragen.

Daarvoor hebben bestuurders en politici altijd weinig belangstelling gehad: crisisbestrijding was een onaangenaam, gevaarlijk en politiek niet interessant onderwerp. De gebeurtenissen van 11 september 2001 hebben de noodzaak van gedegen voorbereidingen op nationaal niveau onderstreept. Ook in Nederland is de fixatie op preventie enigermate doorbroken. De recente crisis heeft laten zien dat er op dat vlak nog veel te doen is, willen de vijf kerntaken van crisismanagement adequaat worden vervuld.

Alle crisisstructuren leiden tegenwoordig naar Den Haag. Zo moet een einde worden gemaakt aan de versnipperde verantwoordelijkheden, onderlinge rivaliteit, gebrekkige informatiedeling en afschuifbewegingen die organisaties op het gebied van rampenbestrijding en crisismanagement al decennialang teisteren. De begrijpelijke wens tot stroomlijning moet niet doorschieten. Onderzoek leert dat bestuurlijke systemen waar alle zegen van boven moet komen in crisissituaties juist kwetsbaar kunnen zijn: iedereen wacht op orders, de top is snel overbelast. De voor crisisbestrijding essentiële flexibiliteit, improvisatievermogen en lokale sensitiviteit zijn weggeorganiseerd.

Crisismanagement is een institutioneel vraagstuk, dat veel verder reikt dan het optreden van een premier en leden van diens kabinet. Het systeem kruipt van reorganisatie naar reorganisatie, maar iedere keer dat zich crises van bovenlokale betekenis voordoen, komen de onopgeloste spanningen en kwetsbaarheden pijnlijk aan de oppervlakte. Met als gevolg een politieke en bestuurlijke respons die de 'collectieve stress' eerder vergroot dan verkleint.

Het bestuur moet zo worden ingericht dat de vijf kerntaken van crisismangement naar behoren worden vervuld. Een robuust systeem van politiek-bestuurlijke en ambtelijke preparatie is daarvoor een noodzakelijke voorwaarde. Zo'n systeem is er overduidelijk nog niet. Die wrange hoofdzaak -en niet het vermeende falen van de AIVD en andere bijzaken- zou prominent moeten figureren in het politiek-bestuurlijke leerproces dat na het gekrakeel van de afgelopen weken hopelijk alsnog op gang komt.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden