Concerntop en divisies werken langs elkaar heen

AMSTERDAM - "Als we de eenheid niet van binnenuit kunnen smeden, dan leggen we haar maar van bovenaf op" , moet het bestuur van Akzo hebben gedacht. De ingrijpende reorganisatie en de afschaffing van de divisiestructuur, die Akzotopman Loudon woensdag aankondigde, zijn het gevolg van dat denkbeeld.

geeft jhr. mr. A. A. Loudon toe dat het aan eenheid binnen zijn concern nog veel ontbreekt: "Akzo is niet van binnenuit gegroeid. Soms werden we een federatie genoemd van vijf divisies met een verschillende achtergrond. Dat leidde tot een verlies aan voorwaartse beweging en doelmatigheid, tot overlappingen en bureaucratie. De nieuwe topstructuur moet leiden tot grotere eenheid, zodat de nadelen kunnen verdwijnen, die we uit het verleden hebben geerfd."

Loudon erkent dat de plannen een einde moeten maken aan de afwijkingen die nog het gevolg zijn van de fusies waaruit Akzo destijds ontstond. De strekking is duidelijk. De Akzo-topman uit geen principiele bezwaren tegen divisies. Er zijn honderden concerns in divisies opgedeeld en vaak loopt dat best. In het geval van Akzo zijn die divisies echter overblijfselen van zelfstandige ondernemingen en dat laat zijn sporen na tot vandaag de dag.

De vezelactiviteiten zijn grotendeels afkomstig uit de voormalige Aku, de farmaceutische poot heette eens Organon en de zoutproduktie zat in Koninklijke Zout. Nadat Zout en Organon al eerder waren opgegaan in KZO, fuseerde de Aku in 1969 met deze combinatie. Het nieuwe concern kreeg de naam Akzo.

Anders dan DSM

Deze ontstaansgeschiedenis staat lijnrecht tegenover die van DSM, het andere grote chemische concern in Nederland. Dat begon ooit als staatsbedrijf voor de kolenwinning. Er werden chemische fabrieken aangekoppeld, die regelrecht samenhingen met de steenkolen. Later verdwenen de kolen en stortte DSM zich in honderden andere chemische activiteiten, soms door aankoop van andere bedrijven. Kenmerk bleef echter de groei vanuit een basis in plaats van een concernvorming door samenvoegingen. Gevolg: DSM heeft een herkenbare identiteit.

Hoe anders is dat bij Akzo. Je werkte bij de verffabriek van Sikkens of spon textielgarens bij Enka-Emmen. Natuurlijk wist je wel, dat je bedrijf bij Akzo hoorde, want alle Nederlandse Akzo-bedrijven hebben al heel lang een CAO. Maar leden van een Akzo-familie voelden de werknemers zich niet. Op het briefpapier van hun directeuren stond Sikkens of Enka en willicht kwam in een onopvallend lettertje nog het woord Akzo voor.

De raad van bestuur, toch al ongelukkig met de relatieve naamsonbekendheid van Akzo bij buitenlandse beleggers, zag dit lang met lede ogen aan. Tot in 1988 de corporate identity werd gelanceerd. Op de daken van alle Akzo-gebouwen in de hele wereld verscheen het nieuwe embleem: een soort Griekse godheid (volgens anderen een badmeester) met gespreide armen. Al het oude briefpapier werd weggegooid, ook hier gold voortaan uniformiteit.

In het al aangehaalde vraaggesprek bekritiseert Loudon Akzo-mensen, die denken dat het daar bij zou blijven. Die niet begrijpen dat de corporate identity slechts een eerste stap is, gevolgd door een noodzakelijke verandering van de topstructuur.

Kern van die structuur is de businessunit. Akzo kent sinds vier jaar veertig van deze betrekkelijk zelfstandig opererende bedrijfseenheden, die elk weer kunnen bestaan uit meerdere vestigingen. Frustrerend voor de business-units is dat ze naar boven toe te maken hebben met twee bestuurslagen: de divisietop en de concerntop. Ook Loudon erkent dat dit niet werkt en voegt daaraan toe dat soms tegengestelde doeleinden werden nagestreefd. Hoe concern en divisies langs elkaar heen kunnen werken, bleek begin november, toen het concernbestuur een persconferentie belegde over de resultaten in het derde kwartaal en tegelijkertijd de zoutdivisie de pers had uitgenodigd bij de opening van een nieuwe fabriek. Men wist dat niet van elkaar.

Hoofdkantoor

Dat mag niet meer voorkomen nu de divisies worden opgeheven. De directies en een deel van de staven van de divisies worden naar het hoofdkantoor in Arnhem gehaald, de divisiepresidenten worden lid van de raad van bestuur. De aparte afdelingen sociale zaken, financien en logistiek bij elke divisie worden samengevoegd, weet bestuurder R. C. van Dalen van de Vereniging voor hoger personeel. Hij vertelt dat het bestuur nog deze maand komt met een nota over concentratie van de researchafdelingen, waarschijnlijk in Duitsland.

De business-units staan voortaan regelrecht onder het concernmanagement en dat moet hun functioneren ten goede komen, zo is de redenering. Het bestuur verwerpt daarom de kritiek dat de hele operatie neerkomt op centralisatie. Integendeel, de business-units zouden juist slagvaardiger worden.

Een ander vraag is waarom Akzo het beleid pas nu stroomlijnt. In het vraaggesprek antwoordt Loudon daarop, dat Akzo in de jaren zeventig de handen vol had aan de crisis in de vezelindustrie. In de eerste helft van de jaren tachtig gaf het concern zich veel moeite voor een aanpassing van het produktenpakket aan veranderde marktomstandigheden. Zo nam het belang van de vezels in de concernomzet aanzienlijk af en werd coating (verf en lak) veel belangrijker. Volgens Loudon kon het bestuur zich pas in de laatste jaren serieus bezighouden met de concern-organisatie. De ontwikkelingen waar Loudon op wijst, herinneren aan de vrijwel permanente reorganisaties en veranderingen, die Akzo heeft doorgemaakt. De sanering van de vezelactiviteiten leidde enkele keren tot dramatische bedrijfssluitingen en/of massa-ontslagen. De complete Amerikaanse vezelpoot werd verkocht. Ook in andere divisies werden veel bedrijven afgestoten, enkele jaren terug werd zelfs de hele consumentendivisie (altijd al een vreemde eend in de bijt met produkten als Duyvis pinda's, Roosvicee en Biotex) overgedaan aan Douwe Egberts. Aan de andere kant werden ook grote bedrijven aangekocht.

Bij een ingrijpende reorganisatie als nu bij Akzo voor de deur staat, dringt zich de vergelijking op met Philips, een ander concern dat drastisch saneert. De verschillen zijn echter groot. Bij Philips vielen tienduizenden ontslagen gespreid over alle geledingen van het concern. Bij Akzo verdwijnen vermoedelijk enkele honderden banen in de divisiestaven, en daarbij een onbekend aantal arbeidsplaatsen door het bundelen van de divisies chemie en zout. Philips leed onder een verstikkende bedrijfscultuur, Akzo eerder onder een verkeerde organisatiestructuur. En verder: Philips is het water tot de lippen gestegen, Akzo maakt nog altijd een redelijke winst. "Daar zullen we rekening mee houden" , zegt VHP'er van Dalen.

Op een punt komen Akzo en Philips overeen. De plannen werden bekendgemaakt in de vorm van een shocktherapie. Zoals Timmer van Philips zijn operatie Centurion lanceerde, kwam deze week Loudon met zijn plannen. Bij Philips was de schok groot, maar ook bij Akzo, zo heeft Van Dalen gisteren uit vele telefoontjes ervaren.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden