Caroline Princen Zo'n slechte eigenaar is de overheid niet

Ze zit als enige vrouw in de raad van bestuur van ABN Amro, en draagt het predikaat ’topvrouw’ met enige gelatenheid. „Rolmodellen heb je nodig.” Caroline Princen (44) over haarzelf, de bankwereld en loopbaanplanning.

In hun eerste ontmoeting kwam het al na een kwartier het ter sprake: „Gerrit, heeft het nog wel zin om door te praten als ik straks een middag per week mijn kinderen van school wil halen?”

Zo zat Caroline Princen twee jaar geleden tegenover Gerrit Zalm. Zij was kandidaat voor de nieuwe raad van bestuur van ABN Amro, en zou onder meer de integratie met Fortis moeten gaan leiden. De klus van haar leven. Maar die ene middag bij de kinderen, dat was een voorwaarde om de baan te kunnen nemen.

Inmiddels zit Princen bijna op de allerhoogste verdieping van het hoofdkantoor van ABN Amro aan de Amsterdamse Zuidas, die zij deelt met de zes mannelijke leden van de raad van bestuur. De hal is licht en biedt aan alle kanten uitzicht over Amsterdam. De werkkamers van de bestuursleden zijn ruim, luxe ingericht, moderne kunst aan de muur.

Princen komt achter haar bureau vandaan. Goed verzorgd: kort haar in de krul, een jasje met opstaande kraag en een bijpassende blauwe sjaal. Rond koffietijd drinkt Princen liever Coca-Cola Zero, en begint te lachen als het om de kinderen gaat. „Zo komen we zeker meteen tot de kern van het interview?”

Ze kijkt je recht aan, vriendelijk en een beetje ironisch. Die verhalen over quota op topvrouwen heeft ze gezien. Ze leest Trouw thuis ook. Geen typische Zuidas-krant zoals Het Financieele Dagblad misschien, ’maar ik woon dan ook in Utrecht’. Dat zij steeds genoemd wordt als typische ’topvrouw’, die een bestuursfunctie met twee kinderen kan combineren – het zij zo.

Vervelend, om steeds al topvrouw neergezet te worden?

„Begrijpelijk. Ik vind het ook niet erg. Rolmodellen heb je nodig. Ikzelf ook. Zo’n zeven jaar geleden las ik ergens dat bedrijven ’geen vrouwen konden vinden’ om de topfuncties te vervullen. Ik was toen organisatieadviseur en wilde de overstap naar het bedrijfsleven maken. Ik wilde laten zien dat ik er wel klaar voor was. Ik heb brieven aan verschillende topvrouwen geschreven. Vrouwen als Neelie Kroes of Pamela Bouwmeester hebben me ontvangen. Aan die gesprekken heb ik zeker wat gehad.

„Na verloop van tijd maakte ik inderdaad de overstap naar staalproducent Nedstaal. Ik werd er directeur. Als vrouwen dit horen of lezen, schrijven ze mij ook wel eens. Of ze ook met mij kunnen komen praten. Maar die brieven, dat was destijds mijn truc. Ik kan daar nu niet meer aan beginnen: ze zullen creatief moeten zijn en iets anders verzinnen. Toch is diversiteit een maatschappelijk onderwerp dat mij aan het hart gaat. Binnen ABN Amro zijn we er al best ver mee. Ik zet me daar ook sterk voor in.”

Nou nou, ’ABN Amro is er best ver mee’ U bent de enige vrouw in de zevenkoppige raad van bestuur.

„Van mij mogen er daar inderdaad nog wel een of twee bij. Dan gaat ook het exotische er een beetje af. Als vrouw ken je je eigen soort beter. Vrouwen kijken anders naar de kwaliteiten van vrouwen dan mannen. Daar zijn alle leden van de raad van bestuur het ook wel mee eens, hoor. We hebben hoge ambities om de komende tijd meer vrouwen aan de top te benoemen.

„Ik moet wel toegeven dat het moeizamer gaat dan ik een paar jaar geleden dacht. Sinds ik me zelf met het onderwerp bezighoud, heb ik in Nederland eigenlijk geen vooruitgang gezien. De verhalen die ik over topvrouwen lees, zijn dezelfde als tien jaar geleden.

„Ik raak er steeds meer van overtuigd dat vrouwen niet vanzelf de top zullen gaan bereiken. De zwangerschap, die verantwoordelijkheid voor kinderen, daar kun je niet omheen. Die hormonen verdwijnen wel weer, maar die moederrol blijft altijd. Daar zal je ook als werkgever mee om moeten leren gaan: om vrouwen in je organisatie te behouden. „Quota op topvrouwen Ik heb lang gedacht dat ze niet nodig waren. Maar ik denk nu toch van wel. Er verandert anders domweg niets.”

Waarom is het u gelukt aan de top te komen?

„Ik heb altijd duidelijke keuzes gemaakt. Je moet jezelf serieus nemen, en accepteren dat je niet alles tegelijkertijd kunt zijn. Wilde ik een baan, dan was ik dus niet de leuke luizenmoeder op school. Goed. Wilde ik deze baan bij ABN Amro, dan alleen als ik wel die vrije middag voor de kinderen kon krijgen. Ik heb ook een periode vier dagen in de week gewerkt. En ik heb rondom mijn zwangerschap langdurig verlof opgenomen en letterlijk niets gedaan. Ik was alleen maar met de baby bezig. Zó, dat ik het werk na een aantal maanden ook enorm begon te missen.

„Als je een fulltimebaan hebt, loop je vaak op tegen het normatieve oordeel van andere ouders. Dat maakt het in Nederland erg lastig om zulke keuzes te maken. In dit perspectief verzaak je al snel je plicht als ouder. Maar ik vind het juist een kracht als je kunt kiezen voor het ouderschap én een baan, in plaats van het ouderschap óf een baan. Voor mij staat voorop dat ieder mens in alle facetten tot zijn of haar recht moet kunnen komen.”

Caroline Princen (44) groeide op in Bunde in Limburg, als middelste tussen twee broers. Niet leuk vond ze dat de broers misdienaar mochten worden en zij als meisje niet.

Iedere zondag gingen de Princens naar de kerk. Vader was directeur van een stichting voor verstandelijk gehandicapten. Moeder was maatschappelijk werkster.

„Nee, ze kon natuurlijk niet blijven doorwerken toen ze trouwde.” Princen zet grote, verontwaardigde ogen op. „Ze moest stoppen, maar pakte de draad later wel weer op. Toen wij naar de middelbare school gingen, kon zij aan het werk in de verslavingszorg. We maakten een rooster: op de dagen dat mijn moeder werkte, kookten wij als kinderen om de beurt.”

Een goed katholiek gezin, met een grote betrokkenheid bij hulpbehoevenden. Heeft het dochter Caroline gevormd?

Ze aarzelt. De kerk, daar gaat ze al niet meer heen sinds haar studententijd. De zorg voor anderen bleek haar niet in de genen te zitten. Ze ging klinische psychologie studeren in Utrecht.

Aanvankelijk was het haar bedoeling om de geestelijke gezondheidszorg in te gaan. Maar het liep anders. „Ik kwam er als student achter dat ik er het geduld niet voor heb om iedere patiënt individuele aandacht te geven. Iedere dag acht mensen met depressie in je wachtkamer. Daar word ik ook niet gelukkig van. Ik ben oplossingsgericht, soms op het al te kordate af. Dat rijmde niet.”

Maar toch: „Ja, mijn jeugd heeft mij wel degelijk gemaakt tot wie ik ben. Dat mensen in hun kracht kunnen staan, dat is precies wat mij ook als manager voortdrijft. Mijn ouders deden dat voor verslaafden en gehandicapten. Ik doe dat op een andere manier, voor andere mensen. Mijn moeder hielp mensen na een verslaving weer een leven op te bouwen. Zij ging ook psychologie studeren, en haalde uiteindelijk haar bul iets later dan ik. Dat was voor mij een mooi voorbeeld van ambitie.”

Zelf koos Princen daarom, naast de studierichting klinische psychologie ook voor organisatiepsychologie. Het greep haar meteen. „Ik raakte gefascineerd door groepsdynamica. Wat mensen elkaar niet aandoen! Hoe bepaal je de normen in een groep, en hoe beïnvloed je die dan weer? Ik ben een beschouwend type, die zulke processen graag van buitenaf aankijkt en er dan een analyse op loslaat. Mijn eerste baan als organisatieadviseur en verandermanager sloot wat dat betreft goed aan.”

Het samenvoegen van Fortis en ABN Amro moet de mooiste, maar ook de moeilijkste opdracht zijn die u als verandermanager had kunnen krijgen. U bent verantwoordelijk voor de integratie. Hoe bevalt het?

„De integratie van Fortis en ABN Amro is de klus van mijn leven, waarschijnlijk. Toen ik twee jaar geleden moest beslissen of ik de baan aannam, gaf Zalm me twee weken. Het leek me natuurlijk ontzettend interessant. Professioneel gezien, maar ook nog eens in een crisistijd waarin banken zo onder vuur lagen. Het was een sprong in het diepe.

„Achteraf gezien had ik toen nog geen idee waar ik aan begon. Gerrit en ik kenden elkaar daarvoor niet. Hij zocht een buitenstaander om de integratie te leiden. Iemand die niet afkomstig was uit één van de twee banken.

„Intern waren de meesten het er ook wel over eens dat dat het beste was, maar desondanks is deze bank geen makkelijk bedrijf om binnen te komen. Het was hard werken om ABN Amro en Fortis snel te leren kennen. En terwijl je zelf de kern van het bedrijf nog moet doorgronden, moet er ook al bestuurd worden. Afdelingen moeten worden samengevoegd, je besluit over het behoud of verlies van banen en over een IT-systeem dat moet worden ingevoerd.

„Ik heb als verandermanager adviezen over reorganisaties uitgebracht, ook aan ABN Amro. Maar dat was als extern adviseur, en het is heel anders om binnen in de organisatie te staan. Je moet verantwoordelijkheid afleggen aan collega’s, en je bent zelf eindverantwoordelijk voor beslissingen die over de bank genomen worden. Ik leerde heel veel in korte tijd, maar die lessen waren soms hard. Het is als fietsen. Pas achteraf zie je in wat je hebt opgestoken van pijnlijke valpartijen.”

Had er niet beter een echte bankier op uw plek kunnen zitten?

„Dat weet ik niet. Het is voor het eerst dat ABN Amro überhaupt iemand voor human resources in de raad van bestuur heeft zitten. Voorheen waren het inderdaad altijd bankiers, verantwoordelijk voor de zakenbank, het midden- en kleinbedrijf of de particuliere klanten. Ik denk dat het heel goed is dat personeelszaken door Zalm ook erkend zijn als een volwaardig onderdeel van de bank. Met de enorme reorganisatie, de gedwongen ontslagen en de integratie van de banken kon hij ook niet anders. Als ik hier niet meer zou werken, hoop ik wel dat er een bestuurslid aanblijft voor human resources. Of dat nu een bankier is of niet.”

Hoe gaat u om met de cultuurverschillen van de banken?

„Ik ben een stuk milder daarin dan veel werknemers. Eerlijk gezegd, ik zie die bloedgroepen ook niet zo sterk. Wie een ’typische’ ABN Amro- werknemer is, of een ’typische’ Fortis-bankier, dat is voor mij minder duidelijk dan voor de mensen die hier al twintig jaar werken.

„Ik weet dat het onder werknemers wel leeft, dat was destijds ook al zo bij de fusie van ABN en Amro. Maar als ik de verschillen zie, dan zie ik toch ook de overeenkomsten. En die zijn vele malen groter dan de verschillen.

„Ik denk dat dat goed is: het is onze taak om het beste te behouden van beide banken. Fortis stond altijd al voor ondernemerschap en ABN Amro voor deskundigheid en expertise. In de raad van bestuur hebben wij moeten bepalen welke waarden het nieuwe ABN Amro wil uitdragen. Wij hebben gekozen voor ’vertrouwd, deskundig en ambitieus’. Zo hebben wij vanuit het integratieproces weer iets nieuws kunnen creëren.”

Klinkt weer als het oude, prestigieuze ABN Amro. Maar intussen zijn jullie toch gewoon ambtenaren geworden?

„Nee. Wij zijn bankiers. Natuurlijk heeft dit bedrijf door de nationalisatie een deuk opgelopen. Er is iets geknakt van de oude trots. Medewerkers vertelden op feestjes soms maar liever niet dat ze voor deze bank werkten. Maar mijn taak is ook om dat geschonden imago weer op te poetsen. Wij moeten weer trots worden op dit bedrijf. Daarom is de samenhang tussen de medewerkers van beide banken erg belangrijk.

„Ook de samenleving moet weer gaan houden van ABN Amro, al klinkt dat misschien soft. Ik denk ook wel dat we inmiddels zijn beland in een fase van wederopbouw. Zeventig procent van de werknemers weet inmiddels waar hij of zij aan toe is. De kantoren zijn samengevoegd, en veel afdelingen eveneens. Wij zullen inderdaad tot 2014 in handen blijven van de overheid, maar zo’n slechte eigenaar is dat voorlopig niet.”

Wat ziet u als de grootste cultuurverandering in de bank die u voor elkaar moet zien te krijgen?

„Behalve de nieuwe identiteit van een geïntegreerd Fortis en ABN Amro, zie ik nog een andere noodzakelijke verandering. Het is eigenlijk een cultuurverandering die ook buiten de bank geldt: het leren omgaan met verandering en onzekerheden en daar eigen verantwoordelijkheid voor nemen. Als werkgever, maar ook als werknemer. Daar kunnen we niet langer onderuit.

„Het betekent bijvoorbeeld dat grote bedrijven als ABN Amro niet meer de werkgevers zijn die een levenslange baangarantie bieden. In de periode dat de bank en een werknemer met elkaar in zee gaan, moeten we in elkaar investeren. Dat betekent goede arbeidsvoorwaarden, loon en scholing voor werknemers. ABN Amro wil hun de beste financiële opleiding geven die er is.

„Maar dat vraagt ook voortdurende inzet van het personeel. De bank en de werknemer moeten verder kijken dan het dienstverband. Wij moeten onze verwachtingen wederzijds uitspreken, en niet de illusie wekken dat de samenwerking voor altijd is. Dat is niet hard, maar meer een daad van liefde. Het zorgt voor een arbeidsmarkt van weerbare mensen met hoge kwaliteiten en bedrijven met gemotiveerde werknemers.”

Veel werknemers bij ABN Amro verliezen hun baan. Zijn het weer de jonge mensen die er als eerste uit moeten?

„Dit probleem speelt inderdaad. De jongeren en de vrouwen. Die hebben meestal het kortste dienstverband. En dat weegt zwaar bij reorganisaties. Daarom ben ik ook blij dat in ons sociaal plan, behalve dienstjaren, kwaliteit net zo zwaar weegt.

„Ik geloof in diversiteit van geslacht en leeftijd, maar in de praktijk is dat niet altijd zo en daar kun je niet vaak niet zo eenvoudig iets aan doen. Je kunt niet zomaar tegen ouderen zeggen, die al jaren hetzelfde werk doen, dat zij moeten veranderen van functie. Wij, de bank, de vakbonden en de werknemers zelf, hebben allemaal wat laten liggen. Toch kunnen we bij iemand van 55 niet zeggen: blijf maar op die plek zitten tot aan het pensioen. We zullen alsnog aan de slag moeten met mobiliteitsbeleid, hoe moeilijk dat ook is. Ik heb daar ook niet één methode voor. Het zal iedere keer maatwerk zijn om mensen en functies op de beste manier te combineren.”

Misschien moet die diversiteit beginnen bij de raad van bestuur zelf?

„Als enige vrouw schep ik misschien niet het juiste beeld. Want we zijn diverser dan je op basis van geslacht zou denken. We variëren in leeftijd van veertig tot in de zestig. Als voormalige ministers kun je Gerrit Zalm en Joop Wijn toch ook geen standaardbankiers noemen. Qua persoonlijkheden zijn we allemaal heel verschillend.

„Maar goed, die twee extra vrouwen in de raad van bestuur, daar ben ik natuurlijk vóór.”

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden