Oud-Unilevertopman Floris Maljers schudde de boel graag op

Als Unilever-topman behoorde Floris Maljers tot de machtigste zakenmannen van Nederland, maar hij was wars van gewichtigdoenerij. Hij leidde belangrijke hervormingen in het bedrijf en maakte ingewikkelde kwesties eenvoudig. Echt tot hem doordringen was lastig.

Een vriendschap neem je niet licht, vond Floris. Hij was heel trouw en hechtte aan het contact met vrienden, maar zomaar gezellig wat kletsen met een biertje erbij deed hij zelfs met intimi niet. Small talk interesseerde hem niet. Hij hield van stevige onderwerpen, een gesprek moest ergens over gáán.

Dat zat er al vroeg in. In zijn studiejaren deelde hij een kamer met een dispuutsgenoot van het Amsterdams Studenten Corps met wie hij levenslang bevriend bleef. Het was destijds Floris’ idee om ieder vijf minuten de ochtendkrant te lezen en dan samen de belangrijkste onderwerpen te bespreken.

Ook later in het bedrijfsleven gaf hij blijk van deze instelling, gericht op inhoud. Hij was scherp en efficiënt, een strateeg die hoofd- en bijzaken wist te scheiden. Als bestuursvoorzitter van Unilever, en daarnaast in de vele Commissariaten die hij voorzat, doorzag hij snel hoe je een doel moest bereiken. Hij was iemand die voor stabiliteit zorgde en met zijn typerende lachje een complex vraagstuk eenvoudig kon maken. Dankzij zijn ijzeren geheugen zat hij vergaderingen regelmatig met gesloten stukken voor. Wel bereidde hij de zaken goed voor. ‘Waarom zitten wij hier eigenlijk?’ vroegen bestuursleden zich weleens af. Want Floris had het al geregeld.

Trotse Zeeuw

Aanpakken, opbouwen en hard werken was een mentaliteit die hij van zijn vader had. Ook diens strikte opvattingen over wat wel en niet kon en mocht hadden hem beïnvloed in zijn zakelijke leven. Hij groeide op in Middelburg in een redelijk welgesteld middenstandsgezin. Zijn vader en diens broer waren succesvolle ondernemers die hun groothandel in levensmiddelen F. Maljers & Zoon later omvormden tot supermarktketen VéGé. Op Walcheren was vader een van de eersten met een auto: een Citroën Traction Avant.

Floris ging naar het gymnasium in Middelburg. Hij slaagde met goede cijfers en kreeg een tijdelijk baantje als leerling-journalist bij de Provinciale Zeeuwse Courant, waar hij met weinig animo verslag deed van gemeenteraadsvergaderingen in dorpen op Walcheren. Drie maanden later verhuisde hij voor een studie economie naar Amsterdam. Hij bleef een trotse Zeeuw maar ontdekte ook de charme van de grote stad waar het studentenleven volop avontuur bood. Hij werd lid van de studentenroeivereniging en ontmoette na een nationale roeiwedstrijd voor studenten rechtenstudente Hanneke de Jongh, die later zijn vrouw werd.

Intussen leefde bij Floris’ familie de gedachte dat hij de zaak van zijn vader op termijn zou overnemen. Het leek hem echter verstandiger zijn heil elders te zoeken. Zijn jongere broer Peter daarentegen stapte wel in het familiebedrijf. Toen Floris na zijn studie en militaire dienst op zoek ging naar een baan kon hij kiezen tussen Shell en Unilever. Doorslaggevend was dat Unilever een driekamerflat bood in de Rotterdamse deelgemeente IJsselmonde, waar het pasgetrouwde stel in 1959 introk.

Promotie

Floris begon als assistent op de afdeling marktonderzoek van Lever’s Zeep Maatschappij. Hij kreeg al snel promotie en werd in 1965 benoemd tot manager van Unilever in Colombia. Met Hanneke en hun twee jonge kinderen Antoinette en Jaap woonde hij er twee jaar tot zijn overplaatsing naar Turkije. Het gezin, dat werd uitgebreid met zoon Alexander, verbleef er vier jaar en keerde toen terug naar Nederland. Hun nieuwe woonplaats was Wassenaar.

Bij Unilever klom Floris gestaag op. De historisch gegroeide organisatiestructuur met veel verschillende afdelingen functioneerde log. Door de afdelingen die verantwoordelijk waren voor vrachtvervoer en reclame af te stoten, kon met minder managers meer energie gestoken worden in de verkoop van wat hij kruidenierswaren noemde. Chemische producten hoorden daar niet langer bij. Het bedrijf moest zich met name gaan concentreren op margarine en andere levensmiddelen, op wasmiddelen en verzorgingsproducten.

Gericht op harmonie

Floris, die in 1984 voorzitter van de multinational werd, zette de hervormingen door en wist zodoende het concern slagvaardiger en winstgevender te maken. Van spanningen en slaande deuren was geen sprake. Hij was gericht op harmonie en had als credo: wij moeten dit allemaal samen doen. Toen iemand hem eens vroeg of margarine verkopen niet saai was, zei hij: “Ja, maar tweeënhalf miljard pakjes margarine verkopen is niet saai.”

Zijn benoeming kwam op een dramatisch moment in zijn leven: zijn dochter Antoinette die al enige tijd ziek was, overleed op 24-jarige leeftijd aan een hersentumor. Tot verbazing van zijn collega’s ging hij vrijwel direct weer aan het werk. Floris kon zijn emoties goed afschermen – compartimenteren noemde hij dat zelf. Het was zijn kracht maar ook zijn zwakte: sommigen vonden dat hij afstandelijk, bijna als een robot reageerde. Anders dan Hanneke met haar zachte, warme karakter kon hij hoekig zijn. Je drong niet makkelijk tot hem door.

Veeleisende vader

Compartimenteren betekende ook dat hij geen tijd stak in dingen die niet zijn belangstelling hadden, zoals de sportactiviteiten van zijn kinderen. Hij was een veeleisende vader die hen, in stijl met zijn eigen opvoeding, bijbracht: je presteert naar je talent hebt. Zelf deed hij nooit iets half. Hij reageerde teleurgesteld als ze ter voorbereiding van een reis niet de boeken lazen die hij ze gegeven had.

Zijn enorme bibliotheek getuigde van een grote voorliefde voor de geschiedenis van het Ottomaanse en Byzantijnse Rijk. Met zijn parate kennis kon hij hele colleges geven als hij met Hanneke en een bevriend stel door Iran en Turkije reisde. Met Jaap, en later ook met de kleinkinderen, bezocht hij jaarlijks Istanbul waar hij in iedere moskee wist welke bijzondere tegelsjablonen daar te zien waren.

Zijn culturele interesse strekte zich ook uit tot muziek. Vaak ging hij naar kamermuziekuitvoeringen in het Concertgebouw in Amsterdam. Toen begin jaren tachtig bleek dat de fundering van het gebouw in zorgelijke staat verkeerde werd hij voorzitter van een stichting die een fondsenwervingsactie startte. Als het mislukte zou dat zijn naam schaden, maar hij durfde privé risico’s te nemen en toonde zich een behendige onderhandelaar die met name buitenlandse bedrijven stimuleerde de renovatie en nieuwe aanbouw financieel te ondersteunen. Buiten Amerika was dergelijke sponsoring een nieuw fenomeen.

Een van zijn nevenfuncties was in 1992 zijn vicevoorzitterschap van de lobbyorganisatie European Round Table of Industrialists. Het was een periode van internationale economische malaise. Floris, die vond dat het bedrijfsleven economische groei op gang moest brengen, schreef mee aan het pamflet ‘Beating the crisis’. Veel aanbevelingen werden doorgezet.

Mentor van de kroonprins

Na zijn pensionering bij Unilever in 1994 bleef hij actief. Als mentor van kroonprins Willem-Alexander in het bedrijfsleven. Als deeltijdhoogleraar bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Als president-commissaris bij Philips en als commissaris bij BP-Amoco. Bij KLM was hij betrokken bij de overname door Air France. Het UMC Utrecht begeleidde hij tijdens een ingewikkelde fusie met meerdere partners. Zoals hij vaak deed schudde hij de boel op en stuurde aan op verandering. Verandering als gewoonte: het hoorde bij zijn ondernemersgeest.

Eén van zijn moeilijkste opdrachten vond hij de onderhandelingen die hij namens het ministerie van economische zaken voerde met Daimler/Dasa. Het bedrijf had de verlieslijdende vliegtuigfabrikant Fokker overgenomen en eiste miljarden aan Nederlandse overheidssteun. Er kwam geen overeenstemming, waarna Fokker failliet ging.

Dikwijls constateerde hij misstanden in de aandeelhouders- en bestuursstructuren van bedrijven. Het was een cultuur waarin iedereen in elkaars raden van commissarissen zat, hijzelf was er een exponent van. Hij vond het echter niet zijn rol zijn kritiek kenbaar te maken omdat hij er als gepensioneerde inmiddels buiten stond.

Wars van gewichtigdoenerij

Floris Maljers’ laatste en ook langst volgehouden functie was die van president-commissaris bij Roompot. Ooit had hij op aanraden van zijn vader belegd in het toen nog bescheiden Zeeuwse vakantiepark. Allengs groeide de onderneming flink en kreeg het meerdere vestigingen in het land. Met zijn kennis van zowel de mkb-wereld als het mondiale bedrijfsleven wist hij precies wat de valkuilen en consequenties waren bij uitbreiding en overnames. Toen hij vertrok was hij de tachtig gepasseerd.

In de loop der jaren kreeg hij de hoogste onderscheidingen, maar Floris kon goed relativeren. Evenals Hanneke was hij wars van gewichtigdoenerij en besefte hij dat je in het leven soms geluk moet hebben. Dat het ook fout kan gaan, had de dood van Antoinette op onbarmhartige wijze duidelijk gemaakt.

Na het overlijden van Hanneke in 2019 hadden zijn dagen minder structuur en viel het sociale netwerk dat zij had onderhouden grotendeels weg. Hij verzwakte en raakte verward, zelfstandig wonen ging niet meer. Hij werd kwetsbaarder. Maar zolang hij kon praten over een onderwerp als de economische impact van de brexit hield hij toch de regie.

Floris Anton Maljers werd geboren op 12 augustus 1933 in Middelburg en overleed op 2 december 2022 in Amsterdam.