Interview Kitty Nooy

‘De hele publieke sector heeft grote behoefte aan ethisch leiderschap’

Kitty Nooy Beeld Inge Van Mill

Een jaar na haar vertrek bij het Openbaar Ministerie ziet Kitty Nooy scherper de cultuur die niet-integer handelen toeliet. Ook elders bij overheid en samenleving. ‘Er is een grote behoefte aan ethisch leiderschap in de hele publieke sector.’

Ik ren al maanden voor mijn werk van de ene bijeenkomst naar de andere, dan kan ik mijn chauffeur toch wel vragen voor dat ene kleine ritje naar mijn moeder? Voor haar heb ik door al dat werk nooit tijd. Daar zal toch niemand een punt van maken? Zeker als ik het niet aan de grote klok hang.

Het is niet ongewoon voor een topmanager om zo te denken. Waarom zo moeilijk doen? Het zal niemand verbazen dat iemand als Kitty Nooy, tot eind vorig jaar bij het Openbaar Ministerie verantwoordelijk voor integriteitskwesties, dit wél een probleem vindt. Niet alleen maar omdat de regeltjes niet worden gevolgd. Het effect is een stuk groter dan dat er op deze manier een bescheiden bedrag aan belastinggeld verkeerd wordt ingezet. “Je medewerkers zien het gebeuren. Grote kans dat ze denken: dat mag ik dan ook. Je hoeft het maar een enkele keer te doen, voor hun motivatie, hun inzet kan zoiets dodelijk zijn. Dat lees je in elk onderzoek naar leiderschap.”

Onderzoeken en literatuur heeft Nooy (67) genoeg gelezen sinds ze vertrok bij het Openbaar Ministerie. De laatste jaren was ze er landelijk verantwoordelijk voor integriteitskwesties. Een flinke strijd. “Aandacht voor die kleine dilemma’s, die was er niet. Er werd nauwelijks over gesproken. Laat je inderdaad de chauffeur met de auto van de zaak naar je moeder rijden? Voor gewoon koffie drinken kan dat niet, maar als ze ineens dringend zorg nodig heeft en er is niemand, juist wel. Maar dan moet je het uitleggen aan je mensen.”

Relatiekwestie

Die cultuur was er nauwelijks. “Natuurlijk zag je hoofdofficieren die er wel aandacht voor hadden. Maar zeker in de top was die aandacht er veel te weinig. De aandacht ging vooral naar de inhoud en naar productie. Maar met alleen de ‘harde kant’, met de ratio, kom je er niet. Het gaat ook om houding en gedrag.”

Dat kwam vol tot uiting in de zogeheten ‘relatiekwestie’, verhalen die al jaren de ronde deden over een verhouding tussen een hoofdofficier en een van de leden van het college van procureurs-generaal, de landelijke top. “Het probleem was veel breder”, zegt Nooy. “Met mensen die inhoudelijk wel goed waren, maar konden optreden op een manier die als heel intimiderend werd ervaren. Daar werd dan weer niets aan gedaan, terwijl het echt uit de hand liep.”

Maanden na het vertrek van Nooy kregen beide hoofdofficieren stevige verwijten van een onderzoekscommissie die minutieus opschreef hoe die landelijke OM-leiding met de aanzwellende geruchtenstroom omging. Nooy komt in het rapport naar voren als degene die de kwestie steeds aankaartte en die, toen er niets gebeurde, in 2014 met haar klacht naar de top van het ministerie van justitie stapte. Een ongebruikelijke stap, want het OM ziet zichzelf liever als onafhankelijk van het departement. De procureur-generaal deed een stap terug.

‘Dat dééd je niet’

“Die beslissing om naar het departement te gaan maakte dat ik me een tijdlang ongelooflijk rot voelde”, zegt ze. “Dat dééd je niet. Maar ik vond dat ik het moest doen. Je kunt dit soort verhalen niet negeren. Er komt een moment dat tegen deze twee mensen gezegd had moeten worden: ‘Dit schaadt de organisatie, een van jullie zal moeten vertrekken’. En ik was blij dat er daarna iets gebeurde. Nu gaat het veranderen, dacht ik.”

Maar ze zag de cultuur niet veranderen. Nooy is nu bijna een jaar hoofdofficier af. “Ik zag er enorm tegenop om weg te gaan. Het Openbaar Ministerie is een geweldige organisatie, waar goed werk wordt gedaan. Maar de afstand doet goed. Je gaat zaken scherper zien.”

Die bestudering van een stapel leiderschapsboeken én haar eigen praktijk waarin ze managers en medewerkers coacht, deed haar nog duidelijker zien wat er heeft ontbroken bij het OM. Het onderzoeksrapport over de relatiekwestie verwoordde het ook letterlijk: het ontbreekt aan ethisch leiderschap. Kort gezegd: een top die aanstuurt op integriteit en die die ook actief bevordert en bewaakt. Dat tekort aan morele managers ziet Nooy ook elders: het komt terug in haar huidige praktijk, waarin mensen uit andere (publieke) sectoren spreekt.

“Veel leiders vertegenwoordigen zelf de waarden en normen die belangrijk zijn voor de organisatie”, zegt Nooy. “Kort gezegd: ze deugen. De mens is over het algemeen goed. Maar zijn ze daarmee ook een moreel manager? Laten ze ook zien dat ze dit belangrijk vinden en handelen ze ernaar? Dat zie je veel minder.”

Organiseer tegenspraak

Nooy vreest dat leiders vooral worden geselecteerd omdat ze inhoudelijk goed zijn en als daadkrachtig worden gezien. “Dat laatste kan natuurlijk hard nodig zijn, bijvoorbeeld om een organisatie op orde te brengen. Maar dat wil niet zeggen dat er geen aandacht kan zijn voor ethisch leiderschap. Een van de kenmerken daarvan is dat leiders fouten toegeven. Het grote misverstand is dat je geen fouten mag maken als leider. Dat is natuurlijk nooit mogelijk. Overal waar gewerkt wordt, zeker onder druk, worden fouten gemaakt. Wees daar open over.

“Ik herken wat ook destijds in de top van het OM mogelijk speelde: leiders willen het zelf oplossen. Maar dat lukt niet altijd. Of ze willen hun organisatie beschermen en niet toegeven dat hun eigen managers fout zitten. Dat kan zich enorm tegen je keren. Je moet laten zien dat je handhaaft, ook bij de hoger geplaatsten. Je komt er niet door te zeggen dat je vanwege de privacy niets over eventuele maatregelen kunt zeggen. Dat voedt speculatie en demotiveert je mensen.”

Een ander aspect van ethisch leiderschap: organiseer tegenspraak. “Het zou geweldig zijn als elke grote organisatie net als vroeger bij het hof van de koning een nar had”, zegt Nooy. “Iemand die tegen de grote baas zegt: ‘Ben je nu helemaal gek geworden? Doe eens even normaal’. En die daar dan niet voor bestraft wordt. Veel leiders hebben een licht narcistische kant. Je moet zeker in de top in de schijnwerpers willen staan, in staat zijn je niet van iedereen iets aan te trekken. Je krijgt een mooi salaris, auto met chauffeur, je vliegt businessclass. Voor je het weet denk je dat je bijzonder bent.”

‘De deur staat altijd open’

Ook aan Nooy ging dit effect niet voorbij. “Je ziet je eigen blinde vlek niet. Ik zei tegen mijn medewerkers net als veel andere managers: ‘De deur staat altijd open’. Later hoorde ik dat dat lang niet altijd zo is ervaren. Ik kon best scherp zijn, daardoor konden mensen zich minder vrij voelen te zeggen wat ze dachten.”

Dat is een ander aspect van de ethische leider: die probeert zich bewust te zijn van de eigen blinde vlekken, van de zaken waar hij of zij tekortschiet zonder het te beseffen. “Ik heb zelf fouten gemaakt, te veel om op te noemen. Dat gebeurt nou eenmaal”, zegt Nooy.

“Uit eigen ervaring kan ik mensen adviseren hoe zij ermee moeten omgaan als ze in hun eigen organisatie iets zien gebeuren waarmee ze niet gelukkig zijn. Ik breng dan in kaart hoe die organisatie in elkaar zit, en we bespreken hoe je ethische zaken kunt aankaarten. Dat vergt moed, maar op de langere termijn heb je wel een beter gevoel.

“Ik kan er zelf over meepraten. Dat wil niet zeggen dat ik iedereen aanraad hetzelfde te doen; dat moeten mensen zelf bepalen. Een enkele keer adviseer ik iemand zelfs: doe het niet. Behalve de ‘integriteitstest’ heb je immers aan het einde van de dag ook wat ik de ‘hypotheektest’ noem: je moet je soms afvragen of je het risico wilt nemen dat je je baan verliest. Vroeger zou ik daarin misschien minder genuanceerd zijn geweest, want ik heb een sterk ontwikkeld rechtvaardigheidsgevoel. Maar als iemand het niet gaat redden, kan hij of zij beter weggaan. Of ga naar het Huis voor Klokkenluiders, dat adviseer ik ook weleens.”

Nieuwe generatie

Nooy ziet bij de overheid en elders een voorzichtige bereidheid tot het organiseren van tegenspraak. “Er is aandacht voor en er worden mensen voor aangesteld. Maar het ebt weer weg en die mensen redden het niet. Ik heb het zelf meegemaakt bij het OM. Tegen mij werd ook gezegd: ‘Kom maar met je kritiek’. Dat klonk prima, maar vervolgens werd er niets mee gedaan.”

Morele dilemma’s zouden wat Nooy betreft zo niet dagelijks, dan toch wekelijks aan de orde moeten komen in een organisatie. “Ik druk me misschien te sterk uit, maar achteraf denk ik: had ik al dat routineuze vergaderen over lange rapporten er maar uitgesmeten en meer aandacht besteed aan die ogenschijnlijk kleine dilemma’s. En dan niet aan het eind van de weekvergadering vragen: ‘Heeft iemand nog iets wat integriteit betreft?’, maar serieus praten ook over de zaken waarmee je zelf worstelt. Die zijn er zat.”

Bij het Openbaar Ministerie is de schok van het integriteitsrapport hard aangekomen, hoort Nooy van haar oude contacten. “Ik zie nu een nieuwe generatie jonge hoofdofficieren die niet alleen oog heeft voor productie en omzet van zaken, die ook kijken naar de ethische aspecten van het werk. Dat is hoopgevend, maar de aandacht moet wel vastgehouden worden. Ethisch leiderschap is een zaak van lange adem.”

Zit het wel goed?

Ethisch leiderschap kreeg zo’n tien jaar geleden veel aandacht in het bedrijfsleven. In de wetenschap is het ontwikkeld door onder meer Linda Trevino van de Amerikaanse Penn State University. Als voordelen worden genoemd: meer tevredenheid en loyaliteit van medewerkers, betere prestaties. Leonie Heres van de Universiteit Utrecht concludeerde drie jaar terug dat topambtenaren vaak denken dat het wel goed zit met ethisch leiderschap, terwijl hun medewerkers allerminst tevreden zijn.

De tegenvoeter van de ethische leider is niet zozeer de immorele ‘boef’ die alle regels aan zijn laars lapt, maar de ‘ethisch neutrale’ leider die de vingers niet wil branden. Die loopt een groot risico op ontevredenheid en afwijkend gedrag van medewerkers wanneer die zien dat de normen niet worden gehandhaafd, en zeker als dit voor de hoger geplaatsten geldt.

Ethisch leiderschap elders 

- Politiecoach Carel Boers stapte deze zomer op. In NRC Handelsblad liet hij weten dat politiechef Erik Akerboom volgens hem vooral conflicten wil vermijden, waardoor een cultuur van informeel leiderschap ontstaan zou zijn dat moreel en ethisch ontspoort. Akerboom reageerde door te zeggen dat hij alert is op niet-integer en oncollegiaal gedrag, maar noemde de boodschap van Broers een ‘belangrijk signaal’.

- In april dit jaar ontdekte Floris Boudens, student aan de Universiteit Utrecht dat collegevoorzitter Anton Pijpers in 2018 ruim 124.000 euro declareerde aan vervoerskosten. Hij beklaagde zich erover dat de raad van toezicht hiermee had ingestemd. Als lid van de medezeggenschapsraad kreeg hij kritiek op de manier waarop hij dit aankaartte. Pijpers liet weten dat hij op deze manier de belangen van de universiteit diende, maar dat de student inzage kon krijgen in de bestemmingen en dat hij van plan was dichter bij de universiteit te gaan wonen.

- De saamhorigheid die zo nuttig is op missies in het buitenland zit de aanpak van interne misstanden in de weg, concludeerde een commissie die vorig jaar de krijgsmacht doorlichtte na klachten over misstanden in kazernes. Slachtoffers van pesten, geweld en intimidatie houden liever hun mond. Wie zich wel uitspreekt, moet vrezen voor zijn loopbaan. Hetzelfde geldt voor de commandant die een misstand in eigen eenheid meldt. Staatssecretaris Barbara Visser beloofde beterschap en kondigde onder meer cursussen aan over moreel leiderschap voor officieren in opleiding.

- Twee topambtenaren concludeerden begin 2017 dat er bij de Belastingdienst ‘een gebrek aan regie en tegenspraak’ was. De top van de dienst en de ambtenaren van het ministerie van financiën vertelden de verantwoordelijk staatssecretaris onvoldoende van de problemen. Aanleiding was een vertrekregeling voor medewerkers waarvan onverwacht meer gebruik werd gemaakt dan gedacht. De regeling was niet aan de staatssecretaris voorgelegd. Die beloofde beterschap. De dienst bleef regelmatig kritiek krijgen, onlangs ook over de (te) harde aanpak van een groep ouders en hun kinderopvangtoeslag.

- Ook in 2017 concludeerde de zorginspectie dat bij het UMC Utrecht patiënten de dupe waren geworden van een gesloten leiderschapscultuur. De raad van bestuur hield vanuit een ivoren toren te veel afstand van de soms autoritaire medisch managers, waardoor medewerkers niet over patiëntveiligheid durfden te praten. Het ziekenhuis beloofde beterschap.

Lees ook:

Hoe het ethisch leiderschap ontbrak bij het Openbaar Ministerie:

Een liefdesaffaire, machtsmisbruik en leugens: het rapport van de onderzoekscommissie over het Openbaar Ministerie las als een justitiedrama in negen bedrijven.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden