InterviewVerantwoord ondernemen

Oud-topman van Unilever Paul Polman: ‘Veel bedrijven zijn zielloze geldmachines’

Paul Polman, in 2019. Beeld ERIK TANNER/The New York Times
Paul Polman, in 2019.Beeld ERIK TANNER/The New York Times

Als topman van Unilever gooide Paul Polman heel wat knuppels in hoenderhokken. Dat doet hij ook in zijn net verschenen boek Netto Positief. ‘Kortetermijndenken leidt tot een lelijke bedrijfscultuur.’

Koos Schwartz

‘Het is tijd om te ontwaken uit onze vijftig jaar lange zombie-achtige obsessie met winsten.’ En: ‘De obsessie met aandeelhouderswaarde heeft bedrijven veranderd in zielloze geldmachines’.

Stevige zinnen. Ze staan in Netto Positief, een kloek boekwerk (384 pagina’s) van de hand van Paul Polman die van 2009 tot 2019 bestuursvoorzitter was van Unilever. Twee jaar na de publicatie van Kees van Lede’s Pessimisme is voor losers is er weer een boek waarin een voormalig bestuursvoorzitter van een grote beursgenoteerde onderneming opvallend harde kritiek uit op de manier waarop veel bedrijven opereren en de wijze waarop het kapitalisme zich heeft ontwikkeld. Bedrijven richten zich te veel op een zo hoog mogelijke winst en op het verwennen van hun aandeelhouders, oordeelde Van Lede, die van 1994 tot 2003 topman was van AkzoNobel. Het systeem, oordeelde Van Lede, is ‘doorgeslagen.’

Dat is ook een van de boodschappen van Polman en zijn co-auteur, de duurzaamheidsspecialist Andrew Wilson. Polman, die er tijdens zijn bestuursperiode al opvallende opvattingen op na hield en niet schroomde om die te uiten, neemt in het boek geen blad voor de mond. Hij trapt heilige huizen omver en schrikt niet terug voor een vloek in de kerk: voor een hartgrondige vloek ook niet: menig bestuursvoorzitter zal er van opkijken, zo niet schrikken. Al is de ondertitel van het boek: Hoe je een succesvol en duurzaam bedrijf creëert: door meer te geven dan te nemen, dan weer haast bijbels.

Gebrek aan langetermijnvisie

Polman hekelt vooral de gerichtheid op de kortetermijnwinsten van veel bedrijven. Hun gebrek aan langetermijnvisie. Hij laakt de focus van bestuurders, analisten en beleggers op zo hoog mogelijke winsten. ‘De beste manier om je (als bedrijf) los te maken van de maalstroom van de korte termijn, is niet langer zo veel contacten met beleggers te onderhouden’, schrijft Polman. En: ‘Kortetermijndenken leidt tot een lelijke bedrijfscultuur die ten koste gaat van investeringen in de toekomst’.

“Het is toch bizar dat 95 procent van de winsten die Amerikaanse bedrijven de afgelopen jaren hebben behaald zijn terechtgekomen bij aandeelhouders en bedrijfsbestuurders. Er wordt veel te weinig geïnvesteerd”, zegt hij als Trouw hem spreekt over zijn boek. Hij wijst op Boeing dat, net als veel andere Amerikaanse bedrijven op grote schaal eigen aandelen inkocht, maar bezuinigde op de veiligheid van zijn vliegtuigen. Met dodelijke ongelukken en vele miljarden schade voor Boeing als gevolg. “Veel CEO’s (bestuursvoorzitters, KS) bekommeren zich nog altijd niet om het milieu, de sociale kwestie en om goed ondernemingsbestuur”, constateert Polman.

Kom bij Polman niet aan met de stelling dat bedrijven er alleen voor hun aandeelhouders zijn en dat het aan overheden is om te waken over het algemeen belang. Polman maakt gehakt van dat uitgangspunt. Bedrijven moeten juist het goede doen, stelt hij. Ze moeten voorop lopen bij de aanpak van de twee grote problemen van deze tijd: de opwarming van de aarde en de heersende ongelijkheid. Bedrijven hebben er de macht en de middelen voor – overheden en instituties als de Verenigde Naties hebben of gebruiken die niet. ‘Bedrijven moeten verder gaan dan alleen wat CO2-uitstoot beperken en zich minder slecht gedragen’, schrijft hij. Het roer moet om, het moet duurzaam, echt duurzaam, het moet socialer en ook: het moet snel.

Niet roomser dan de paus

Denk niet dat Polman een antikapitalist is of een hekel heeft aan winst. Dat Eugene Faber, de topman van het Franse zuivelbedrijf Danone die duurzaamheid hoog in zijn vaandel had, begin dit jaar werd weggestuurd wegens tegenvallende financiële resultaten, vindt Polman begrijpelijk. “Je moet je aandeelhouders goed bedienen.”

Denk ook niet dat Polman roomser is dan de paus. Je kan als bedrijf niet meteen alles goed doen, schrijft hij in zijn boek: hij prijst het innovatieve karakter van bedrijven als Apple en Microsoft, hoewel juist zij voor tientallen miljarden aan eigen aandelen hebben ingekocht. En Polman uit, desgevraagd, zijn waardering voor de Britse ondernemer Richard Branson (“Richard heeft veel goede dingen gedaan”), al verraadt Polmans gezicht dat hij niet erg gecharmeerd is van de pogingen van Branson (en van Amazons Jeff Bezos en Tesla’s Elon Musk) om steenrijke mensen een paar minuten de ruimte in te schieten.

Maar goed: Polmans boodschap is dat bedrijven aandeelhouders uitstekend kunnen bedienen als ze goed zijn voor de mensheid. Dat vergroenen loont, ook financieel. In zijn bestuursperiode noemde Polman Unilever ooit een ngo met winstmotief – hij kreeg er een uitbrander voor van een van zijn commissarissen. In zijn boek herhaalt hij die typering. Met trots. Zoals hij ook memoreert aan het rendement (koerswinst plus dividend) dat aandeelhouders aan zijn tienjarige bestuursperiode overhielden: 292 procent.

Polman heeft meer pijnpunten. Hij vindt het een schande dat veel Amerikaanse ondernemingen al jaren geen cent belasting betalen. Hij vindt het schandelijk dat bedrijven sluipwegen bewandelen om zo weinig mogelijk af te dragen aan de fiscus. Hij vindt het idioot dat het bruto nationaal product (bbp) als maatstaf voor welvaart wordt gezien. “Dat slaat nergens op: daar is het bbp niet voor bedoeld: het bbp meet alleen de omvang van de productie. Het meet de welvaart niet.”

Paul Polman Beeld
Paul PolmanBeeld

Consuminderen

Polman vindt dat bestuursvoorzitters veel te veel verdienen – hij weigerde geregeld loonsverhogingen bij Unilever, wat hem ook op uitbranders van een commissaris kwam te staan. Dat Amerikaanse bedrijven onbeperkt mogen doneren aan politieke partijen noemt hij ‘gelegaliseerde corruptie’. Polman werpt in zijn boek de vraag op of de één miljard rijkste mensen hun gewoontes niet eens moeten aanpassen (‘is die derde auto nou echt nodig’) en stelt dat die rijksten minder zouden moeten consumeren.

Polman verwijst in zijn boek vaak naar het Unilever Sustainable Living Plan dat in 2010 het licht zag. Het plan beoogde een forse groei van Unilever en tegelijkertijd een halvering van het beslag dat de multinational op het milieu legde. Doel was ook om de gezondheid en het welzijn van meer dan een miljard mensen te verbeteren. Die doelen zijn grotendeels gehaald, niet allemaal, maar soms ook overtroffen.

Unilever bereikte ze deels met, voor bedrijven, weinig gangbare methodes. Er werd samengewerkt met overheden. Er werd samengewerkt met ngo’s als het Wereld Natuur Fonds en Greenpeace. Of neem de Russische manager Irina Bakhtina die recyclebaar plastic als verpakkingsmateriaal voor schoonheidsproducten wilde gaan gebruiken. Ze vroeg niet om belastingvoordelen, maar werkte mee aan een nieuwe fiscale regeling waarbij recyclebare verpakkingen minder zwaar werden belast dan verpakkingen die op de stort terecht kwamen. Zo werd de Russische schatkist niet benadeeld en werd recycling fiscaal gestimuleerd.

Dat zijn vormen van samenwerking waar Polman bij zweert. Waar zijn voorgangers Antony Burgmans en Morris Tabaksblat na hun bestuursperiode kozen voor commissariaten bij grote bedrijven – Kees van Lede deed dat ook – richtte Polman Imagine op. Het is een platform dat belangrijke mensen bij elkaar brengt om hen vervolgens te assisteren met het ondernemen van acties.

Zo is er het Food Collective, waarin zo’n 30 bedrijven proberen de voedselproductie duurzamer te maken. Er is het Fashion Pact waarin ruim tachtig ondernemingen samen goed voor 250 merken, werken aan een duurzamer textielketen. De bedrijven hebben onder meer concrete afspraken gemaakt om hun milieubelasting te verminderen.

Gezamenlijke aanpak

Polman: “Ontbossing, plastic afval, het zijn problemen die een individuele CEO niet kan oplossen. Dat moet je gezamenlijk doen. Regels over labels op voedingsmiddelen? Dat moet je gezamenlijk aanpakken. Het wordt mogelijk om kunstmest te maken met behulp van groene energie. Maar dat zal in het begin wel tien tot twintig keer zo duur zijn. Voor een boer is dat niet te betalen. Voor de supermarkten wel. Dat prijsverschil bij kunstmest komt er in de praktijk op neer dat eindproducten in de supermarkten een cent per stuk duurder worden. Dus als grote voedselverkopers samenwerken, kan die ‘groene kunstmest’ er wel komen.”

“Als CEO’s bij elkaar zitten, worden ze moediger”, zegt Polman. “Dan durven ze meer.” Een gezamenlijke aanpak voorkomt ook dat bedrijven niet durven te verduurzamen omdat ze bang zijn dat anderen dat niet doen en dan een concurrentievoordeel hebben. Concurrentie mag geen hinderpaal zijn als het gaat om de toekomst van de mensheid.” Zelf is hij ervan overtuigd dat vergroening veel oplevert: werk voor werknemers, winst voor bedrijven, milieuwinst en minder kosten die het gevolg zijn van vervuiling.

Dringt die boodschap al een beetje door? Ondanks zijn forse kritiek op veel bedrijven, denkt Polman van wel. “Ja, het begint te komen. Hij wijst op Apple dat investeert in recyclebare telefoons. Op Microsoft, dat al zijn CO2-uitstoot sinds zijn ontstaan in 1975 wil compenseren. Op Ikea, op Mars...“Bedrijven weten ook dat veel jonge mensen niet willen werken voor een bedrijf dat niet aan verduurzaming doet.” En beleggers? Polman: “We zitten in een overgangsfase. Maar steeds meer beleggers zien in dat vergroening werkt. Kijk naar de hoge waarderingen voor bedrijven als Tesla en Orsted, dat vroeger olie produceerde en nu een groot offshore-windbedrijf is. ”

En zoals Van Lede, vorig jaar overleden, in zijn boek pessimisme taboe verklaarde, doet Polman dat met zwartkijkerij. Ja, het klimaatprobleem is even groot als urgent. Het koolstofvrij maken van de economie is een grote, ingewikkelde opgave: er zal veel op de schop moeten. Leiders moeten moed tonen en vergaande veranderingen bewerkstelligen. Somber bij de pakken neer gaan zitten, is geen optie.

Wie is Paul Polman?

Paul Polman werd in 2009 benoemd als bestuursvoorzitter van Unilever. Hij was de eerste topman sinds het concern in 1930 ontstond die niet uit de eigen Unilever-gelederen kwam. Daarvoor had Polman drie jaar als financieel directeur gewekt bij Nestlé, ‘s werelds grootste producent van levensmiddelen. Daarvoor werkte Polman 27 jaar bij het Amerikaanse Procter & Gamble, dat onder meer luiers, wasmiddelen, shampoos en tandpasta maakt. In Cincinnati, thuisbasis van Procter & Gamble, studeerde Polman economie. Dat deed hij in Nederland ook. Polman werd in 1956 in Enschede geboren. Hij is getrouwd en heeft drie kinderen.

Kaper op de kust

Grote schrik is er begin 2017 als de eigenaren van KraftHeinz een bod van 143 miljard dollar doen op Unilever. Unilever verzet zich tegen een overname en het bod gaat snel van tafel. Maar Unilever neemt vervolgens maatregelen. Om het morrende deel van zijn aandeelhouders tevreden te stellen, gaat Unilever zijn krimpende margarinepoot verkopen; verhoogt het bedrijf zijn dividend, gaat het eigen aandelen inkopen en verhoogt zijn schuld. Het zijn de klassieke ingrediënten uit de Amerikaans/Britse keuken om aandeelhouders te plezieren. Polman laat later doorschemeren dat hij er niet erg gelukkig mee is.

Maar dat laatste valt bij nader inzien wel mee. “Je moet beleggers ook op de korte termijn tevreden stellen”, zegt hij nu. “Daarbij, het kon. We konden de plannen die we al hadden blijven uitvoeren. Onze ambities op het gebied van duurzaamheid leden er niet onder.”

Dat KraftHeinz zijn bod introk, was prettig voor Unilever. Maar wat zou er gebeurd zijn als de aandeelhouders over het bod hadden moeten stemmen? Hadden zij dan gekozen voor het geld - KraftHeinz bood 18 procent meer dan het aandeel Unilever voor het bod waard was? Of hadden ze achter het ‘nee’ van de Unilever-directie gestaan? Polman: “Wij hebben in de loop van de jaren nieuwe aandeelhouders aangetrokken. Aandeelhouders die zich konden vinden in onze werkwijze. Het zou me niet verbazen als een meerderheid het bod had verworpen.”

Polman werd in 2019 opgevolgd door de Schot Alan Jope. Hij heeft Unilevers grote theedivisie (met een merk als Lipton) verkocht. Het aandeel Unilever is nu net zo veel waard als in januari 2019 toen Polman vertrok. De AEX-index, graadmeter voor de gang van zaken op de Amsterdamse beurs, steeg in die periode met ruim 50 procent. Dat verschil verklaart waarom er zo af en toe geruchten gaan dat er weer een bod op Unilever zal komen. Dat Jope meer bedrijfsonderdelen zal verkopen. En dat hij meer omzet en winst moet halen met Unilever.

Dividendbelasting

Paul Polman was tien jaar topman van Unilever, maar was ook de man die in 2017 tijdens de kabinetsformatie bij aanstaand premier Rutte aandrong op afschaffing van de dividendbelasting. Unilever wilde één bedrijf worden - het was Nederlands en Brits - en Polman wilde dat het hoofdkantoor in Rotterdam zou komen. Omdat het Verenigd Koninkrijk geen dividendbelasting kent en Nederland wel, moest de dividendbelasting van tafel. Anders zouden Britse aandeelhouders 15 procent belasting over hun dividend moeten gaan betalen.

De kwestie leidde tot een hoop commotie - de afschaffing stond in geen enkel verkiezingsprogramma. Toen Britse aandeelhouders uiteindelijk tegen de verhuizing naar Rotterdam (‘Rotterdoom’) stemden, trok Rutte, enigszins pissig na alle vergeefs gedane moeite, het omstreden voorstel in. In 2020 koos Unilever definitief voor een hoofdkantoor in Londen. Shell maakte een jaar later dezelfde keuze.

Lees ook:

‘We moeten oppassen dat we ons systeem niet vernielen’

Hij was jarenlang een van de meest invloedrijke mensen in het Nederlandse bedrijfsleven. Nu komt Kees van Lede in het verzet tegen het ‘aandeelhouderskapitalisme’. Zijn zorgen daarover deelde hij in een briefwisseling met journalist Joris Luyendijk.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden