Hein Schumacher is CEO van FrieslandCampina.

InterviewFrieslandCampina-topman Hein Schumacher

Hein Schumacher schrapt duizend banen bij FrieslandCampina: ‘Als je geen winst maakt, kun je de goede dingen niet doen’

Hein Schumacher is CEO van FrieslandCampina.Beeld Bram Petraeus

Topman Hein Schumacher van FrieslandCampina moet boeren én klanten tevreden houden, terwijl de wereld kampt met een gezondheidscrisis en protectionisme op de loer ligt. Het bedrijf kondigde dinsdag aan duizend banen te schrappen.

Het virus zorgt soms voor surrealistische ­decors. Schuin tegenover het Centraal Station van Amersfoort staat het hoofdkwartier van zuivelconcern FrieslandCampina. Een gebouw van een ­verdieping of tien, waar normaal gesproken honderden mensen werken. Nu is het er ­uitgestorven. Iedereen werkt thuis.

Alleen op de etage waar de raad van ­bestuur huist, brandt licht. Dat is omdat de krant komt. Want ook Hein Schumacher, CEO van FrieslandCampina, werkt zo veel mogelijk thuis. Schumacher (49) staat nu bijna drie jaar aan het roer van de wereldspeler in zuivel. In 2019 noteerde het bedrijf achter merken als Campina, Friesche Vlag, Optimel, Fristi, Chocomel, Vifit en Mona een omzet van 11,3 miljard euro. Er werken wereldwijd bijna 24.000 mensen bij de zuivelcoöperatie, waarbij 17.413 melkveehouders uit Nederland, België en Duitsland zijn aangesloten.

Een hele klus, om zo’n bedrijf te leiden. Zie al die melkveehouders maar eens tevreden te stellen en tegelijkertijd de concurrentie af te troeven met het nieuwste Mona-toetje. En dat midden in een pandemie, die ook FrieslandCampina dwingt om goed naar de kosten te kijken. Het bedrijf kondigde gisteren aan maatregelen te nemen. Daarbij komen onder meer arbeidsplaatsen te vervallen. Toch toont Schumacher zich zowel ontspannen als energiek als hij van wal steekt aan een tafel vol zuivelproducten.

Wat merkt FrieslandCampina van de ­coronacrisis?

“De coronacrisis heeft ook bij ons een flinke impact op de resultaten. Het gaat daarbij om directe en indirecte effecten. Denk bijvoorbeeld heel concreet aan het grotendeels wegvallen van de horeca-omzet wereldwijd, maar ook aan indirecte effecten, zoals de grens tussen Hongkong en China die door corona dicht blijft. Hongkong is voor ons een belangrijke toegangspoort tot het zuiden van China dus daardoor lopen we veel winstgevende omzet mis. Daarnaast kun je ook denken aan importbeperkingen die sommige landen tijdens de coronacrisis invoeren om hun eigen markt te beschermen. Bij elkaar opgeteld, betekenen deze effecten dat ook wij, met het oog op de toekomst, onze kosten structureel moeten ­verlagen. Maar allereerst gaat het bij een pandemie natuurlijk om de veiligheid van onze medewerkers en de continuïteit van onze productie. Wij zijn een levensmiddelenbedrijf dat dagverse producten maakt, dat moet veilig gebeuren en daarom zijn de protocollen voor al onze fabrieken aangescherpt. De productie móet bij ons altijd door: een koe kun je niet stoppen, die melk blijft komen.”

De supermarkten werden bijna bestormd. Kochten mensen niet juist meer toetjes en drinkyoghurt door corona?

“De omzet die we halen met producten in de supermarkten ligt inderdaad hoger dan vorig jaar. Maar vooral ontbijtproducten als melk, kwark, drinkyoghurt gebruiken we al thuis. Dus of we nu naar kantoor mogen of niet, dat maakt voor het ontbijtmoment geen verschil. Wat wel veel meer verkocht, was geraspte kaas of onze vleesvervanger Valess. We aten natuurlijk vóór corona veel buiten de deur, nu koken we meer zelf. Daar staat tegenover, en dat weten mensen vaak niet, dat wij heel groot zijn als zuivelleverancier aan de horeca. De grootste van heel Europa. En de horeca is bijna overal helemaal of gedeeltelijk dicht. Daar hebben wij enorm veel last van. Doordat mensen minder reizen is de verkoop van on the go-producten zoals minipakjes Chocomel of Fristi flink lager.”

Bent u door de coronacrisis als baas van een mondiaal bedrijf anders gaan kijken naar de wereld?

“Kijk, de huidige situatie, de korte termijn, die komen we wel door. Dat is moeilijk, dat is lastig, maar dat lukt uiteindelijk wel. Waar ik het meest bang voor ben – en ik vind dat belangrijk om te zeggen – dat zijn de indirecte gevolgen van deze crisis. Neem de olieprijs. Die is enorm gedaald. Dat betekent dat er bij veel landen die belangrijk voor ons zijn veel minder geld binnenkomt. Het gevolg is dat een land als Nigeria veel minder harde valuta heeft om melk en andere producten te importeren. Sterker: ze leggen de import gewoon stil. Landen worden in tijden van crisis protectionistisch en gaan een eigen markt opzetten. We hebben het eerder gezien. Wij waren veruit marktleider in Rusland. Maar toen dat land sancties aan de broek kreeg, hebben ze een compleet eigen zuivelmarkt opgezet. Wij zijn daar gewoon uitgespeeld. Bij een crisis – de pandemie, de brexit – ontstaat er een enorme drive bij landen om zelfvoorzienend te zijn. Dat is voor een wereldspeler en exporteur als FrieslandCampina heel zorgelijk.”

En voor u? Heeft Hein Schumacher een ­andere kijk op het leven dan vóór de pan­demie?

“Ja, toch wel. Het feit dat het zo dichtbij komt, dat is wel een realisatie geweest. Het feit dat iets wereldwijds, iets ongrijpbaars zo’n impact heeft op ons bedrijf en daarmee het werk en bestaan van zovelen direct beïnvloedt, is soms moeilijk te bevatten. Als leider moet je in situaties zoals deze ingrijpen in de kosten, maar dat zijn natuurlijk hele moeilijke beslissingen waar je heel zorgvuldig mee om moet gaan. Op persoonlijk vlak denk ik dat deze crisis mij meer heeft aangezet om bewuster te leven, aangezet ook om te bedenken of ik ergens iets kan betekenen. Door het thuiswerken zie ik mijn kinderen veel meer. Ik ben dichter bij mijn gezin komen te staan. In die zin leef ik veel bewuster met degenen die ik liefheb en ga ik meer mee met hun highs en lows. Hoe zou het voelen, denk ik weleens, als de crisis voorbij is en ik daar weer afstand van moet nemen?”

Hein Schumacher is CEO van FrieslandCampina.Beeld Bram Petraeus

FrieslandCampina is, anders dan concurrenten als Danone en Nestlé een coöperatie, waarvan boeren eigenaar zijn. U moet ruim 17.000 melkveehouders tevreden houden én een concurrerend product in de schappen krijgen. Hoe doet u dat?

“Het werken voor een coöperatie was inderdaad wel even wennen toen ik hier kwam. Bij KraftHeinz, waar ik hiervoor werkte, was dat compleet anders. Mijn doel voor de coöperatie is om al onze leden een zo hoog mogelijke melkprijs te betalen. Als onderneming hebben wij dus lagere winstmarges dan onze concurrenten. Daarom moeten wij producten bedenken die extra waarde toevoegen aan de hele keten, dus van boer naar consument maar zeker ook andersom.”

Hoe bedoelt u dat?

Schumacher loopt naar twee grote foto’s aan de muur op zijn kantoor, waarop een koe en een rijtje mensen in een weiland de hele keten symboliseren. Op de bovenste foto begint een product van FrieslandCampina bij de boer, om via tussenpersonen uiteindelijk bij de consument te belanden, de laatste op de foto. “Zo is het lang geweest bij dit bedrijf, dat het begint bij de boer en eindigt bij de consument. En dat is óók waar. Maar ik benadruk graag dat het net zo goed bij de consument begint. Waar heeft die behoefte aan?”

Was dat uw opdracht toen u hier begon? Het bedrijf aanleren meer vanuit de consument te denken?

“Absoluut. Het bedrijf meer vraaggestuurd maken. De hele keten laten meeprofiteren. Dat is wat mij drijft, dat is wat het bedrijf drijft. Wij moeten per se winst maken om die toonaangevende melkprijs te kunnen betalen. Dat kunnen wij niet doen door te concurreren op de goedkoopste zuivelproducten. Daarom moet iedereen zich er goed van bewust zijn dat er voor consumenten maar één ding telt: het moet lekker zijn. Dat klinkt heel simpel, maar het is de belangrijkste basis voor een succesvol product.”

Geeft u eens een voorbeeld van een succesvol ‘lekker’ product?

“Het staat hier niet voor niets op tafel: de ‘verdraaid lekkere yoghurt’ van Mona. Verkoopt prima, zijn mensen gek op. Een klassieker als Chocomel groeit ook nog steeds. Weet je waarom? Het is de lekkerste. Of Valess, de vleesvervanger. Die speelt in op een groeiende wens van consumenten. Naar kwark is ook veel vraag. Eetzuivel gaat goed. We drinken minder melk maar we eten meer zuivel, dat is de trend.”

Brengt u ook weleens producten op de markt die niet aanslaan?

Schumacher lacht. “Die zag ik al aankomen. Nou, het toetje Oops! bijvoorbeeld. Dat is niet gelukt. Campina Kaas was ook geen succes. Kaas is geel. Voor de Nederlander is Campina alles wat wit is. Er mislukt regelmatig iets. Dat moet ook. Als je niets probeert haal je alle creativiteit uit het bedrijf.”

Terug naar uw bazen: de boeren. Die zitten in een moeilijke positie. Ze stoten stikstof uit en een groeiend deel van de maatschappij wil dat de sector krimpt. Hoe staat u daar tegenover?

“Je moet nooit het middel en het doel door elkaar halen. Als het doel is: reductie van uitstoot, dan moet iedereen daar aan bijdragen. Als het middel daarvoor is: de veestapel halveren, dan vind ik dat bijzonder onverstandig. Begrijp me goed: wij staan geen intensivering van de melkveehouderij voor. Wij investeren bijvoorbeeld 24 miljoen euro per jaar om het boerenerf duurzamer te maken en betalen onze boeren daarnaast extra premies voor duurzaam geproduceerde melk die wordt verkocht onder het keurmerk ‘On the way to PlanetProof’. Wij vinden ook dat we dat verplicht zijn. Je moet uiteindelijk in balans met de samenleving opereren. Maar mijn oproep is, ook naar de overheid: blijf investeren in een duurzaamheidsrevolutie. Niet in het halveren van de veestapel maar in een meer constructieve route: investeer in kwaliteit, duurzaamheid, biodiversiteit en dierenwelzijn. Het antibioticagebruik is bijvoorbeeld fors teruggedrongen, door er op te focussen en te innoveren. Wij zijn een kennisland. Zoek daar de oplossing.”

Toch lijkt het onomkeerbaar dat die veestapel krimpt. Kan FrieslandCampina dan nog wel internationaal meekomen?

“We hebben onderzoek door Wageningen Universiteit laten uitvoeren, zoals het er nu naar uitziet lijkt het er inderdaad op dat het aantal koeien de komende tien jaar wat zal teruglopen. Het aantal melkveehouders zal naar verwachting op termijn met een derde dalen. Maar stallen worden ook efficiënter. De overblijvers zullen meer produceren, dus naar verwachting blijft het totale melkaanbod de komende jaren min of meer gelijk.”

U staat bekend als een bestuurder die ­weinig op heeft met extreme winst­maximalisatie. U bent geen keiharde ­kapitalist. Wat is uw ideaal?

“Volgens mij valt het wel mee met mijn afkeer van kapitalisme, hoor. Uit alle slechtere alternatieven is kapitalisme het beste. Wij móeten ook winst maken. Maar als je die winst vervolgens maakt, moet je wel goed nadenken wat je ermee doet. Noem het kapitalisme van de 21ste eeuw. Dat ­betekent niet alleen aan de korte termijn belangen van de aandeelhouders denken, maar aan de mensen die hier werken en aan de mensen die op deze planeet wonen. Maar ik vind dat je wel degelijk winst moet maken en misschien ook wel zo veel mogelijk. Anders kun je de goede dingen niet doen.”

Lees ook:

FrieslandCampina voorziet een flinke daling van het aantal melkveehouders

Het aantal melkveebedrijven in Nederland daalt de komende tien jaar fors, van 15.000 naar zo’n 10.000. Het aantal koeien zakt naar verwachting met circa 10 procent.

Meer over

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden