InterviewGrensoverschrijdend gedrag

Wat is er mis op de werkvloer?

null Beeld Ilse van Kraaij
Beeld Ilse van Kraaij

Met de regelmaat van de klok verschijnen berichten over organisaties waar bazen schreeuwen, seksueel grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt of collega’s elkaar de kantoortuin uit pesten. Naomi Ellemers en Dick de Gilder schreven een boek over hoe het beter kan.

Robin Goudsmit

Van het presidium van de Tweede Kamer tot aan de Amsterdamse brandweer en van de turnwereld tot The Voice of Holland: het lijkt wel alsof er iedere week een andere organisatie in opspraak is omdat er grote problemen zouden zijn in de werksfeer. Hoe kan het toch dat mensen zich op het werk zo vaak misdragen? En waarom is het zo moeilijk om de situatie te verbeteren? Naomi Ellemers, organisatiepsycholoog en universiteitshoogleraar, schreef er samen met universitair hoofddocent organisatiewetenschappen Dick de Gilder een boek over. “Afdelingen die ervoor moeten zorgen dat de regels worden nageleefd, zijn niet de sexy plekken waar de stoere binken zitten die het gaan maken.”

Uw boek heet De voorbeeldige organisatie. Het lijkt wel alsof er daar steeds minder van zijn. Hoe kan dat, denkt u?

Naomi Ellemers: “Mensen blijven mensen, met al hun tekortkomingen. Dat er op de werkvloer dingen misgaan, is dus niet zo verrassend. Maar wat wel opvalt, is hoe slecht organisaties met problemen omgaan. Het is vaak al heel lang bekend dat er iets heeft plaatsgevonden, maar er wordt niks aan gedaan. Of mensen proberen zelfs om het onder het tapijt te vegen. Als vervolgens duidelijk wordt wat er allemaal is gebeurd, zijn mensen – terecht – niet alleen boos omdat er een incident is geweest, maar ook omdat anderen dat incident verborgen hebben gehouden.”

De afgelopen weken kwam voormalig Kamervoorzitter Khadija Arib in opspraak. Zij zou zich intimiderend hebben gedragen en zich schuldig hebben gemaakt aan machtsmisbruik. Het besluit van de huidige voorzitter Vera Bergkamp om een onderzoek in te stellen, lekte naar NRC. Arib sprak daarom van ‘een dolkstoot’ in haar rug.

Je ziet op plekken als het presidium van de Tweede Kamer dat het vaak een tijd duurt voordat men aan de slag gaat met klachten. Waarom laten organisaties het er op aan komen?

Ellemers: “Dat heeft te maken met de integriteitsparadox: hoe belangrijker mensen het vinden om het goede te doen, hoe pijnlijker ze het vinden om het toe te geven als er iets misgaat, of daar zelfs maar over na te denken.”

Dick de Gilder: “Mensen vinden het heel lastig als ze worden aangesproken op hun moraliteit. Aan hersenprocessen kun je zien dat mensen dan lijden.”

Ellemers: “In het lichaam kun je op zo’n moment aan hartslag en bloeddruk een stressreactie aflezen. Je ziet zelfs dat mensen die stress voelen als iemand anders in hun team een morele fout heeft begaan. Omgekeerd zijn we geneigd om een morele kaart te spelen als we een ander aanspreken, omdat we ook wéten dat het hard aankomt. Het is een manier om normen in groepen te handhaven. Maar ómdat het zo’n pijn doet, sluiten mensen die een fout hebben gemaakt zich af voor morele kritiek. En dan verandert er vervolgens niets.”

Naomi Ellemers. Beeld Jack Tillmanns
Naomi Ellemers.Beeld Jack Tillmanns

Maar hoe moet je dan iemand aanspreken op fout gedrag op het werk?

Ellemers: “Het is effectiever om je klacht anders te formuleren. In plaats van te zeggen: wat ben jij een egoïst, kun je beter zeggen: ‘Wat kun je hiervan leren? Wat gaan we anders doen?’ Of zelfs: ‘Ik weet dat je goede bedoelingen hebt, maar iemand anders heeft last gehad van wat je deed’. Dan geef je iemand een uitweg.”

De Gilder: “Als je een directe confrontatie met een individu aangaat, maak je de zaak meteen heel persoonlijk. Terwijl problemen vaak in de loop van de samenwerking gebeuren, en je je dus kan afvragen wat het aandeel van een individuele werknemer was.”

Ellemers: “Wat we in het boek willen aantonen is dat de manier waarop mensen worden aangestuurd of worden opgeleid incidenten in de hand werkt. Misschien stuurt het bedrijf wel aan op egoïsme door individuele bonussen uit te delen, of door de prestaties van individuen met elkaar te vergelijken. Als je dan vervolgens tegen iemand zegt: ‘Wat ben jij een egoïst, jij helpt je collega helemaal niet’, is dat eigenlijk flauw.”

Maar in het publieke debat worden mensen wel de hele tijd op hun individuele fouten aangesproken. Topmannen die bonussen binnenharken bijvoorbeeld, worden daar buiten organisaties op afgerekend. Is dat dan ook onterecht?

Ellemers: “Ons boek gaat vooral over organisaties en bedrijven. We laten bijvoorbeeld zien dat de neiging leiders op een voetstuk te plaatsen allerlei negatieve gevolgen heeft. Maar in de samenleving is er wel iets vergelijkbaars aan de hand. We hebben jarenlang te horen gekregen dat iedereen maar voor zichzelf moet zorgen; als het goed met je gaat is het je eigen verdienste en als je in de problemen komt, is het je eigen schuld.

Allerlei regelingen die we hadden om te zorgen voor mensen zijn in loop van de jaren uitgekleed. Ik kan me wel voorstellen dat mensen in zo’n samenleving zeggen: ‘Waarom bekritiseer je mij als ik goed voor mijzelf zorg, dit is waar de samenleving op aanstuurt’.

“We hebben de afgelopen jaren niet een erg zorgzame samenleving opgebouwd met elkaar. Maar dat betekent niet dat het een utopie is om te denken dat het anders kan. In ons boek bespreken we ook voorbeelden van bedrijven waar we iets van kunnen leren.”

De Gilder: “In een best recent verleden was het heel gebruikelijk om voor werknemers te zorgen. Stork in Hengelo, de Hoogovens, die deden echt veel op dat gebied. Ze bouwden huizen, hadden speciale winkels, sportvoorzieningen en wat dies meer zij. Dat is pas dertig, veertig jaar geleden.”

Dick de Gilder. Beeld Peter Valckx
Dick de Gilder.Beeld Peter Valckx

U bepleit meer collectieve verantwoordelijkheid. Maar veel organisaties vinden toch een vorm van individueel straffen belangrijk. In #MeToo-achtige situaties op de werkvloer bijvoorbeeld.

Ellemers: “In sommige van die kwesties is de noodzaak om te straffen evident. Maar vooral in #MeToo-kwesties is de bewijsvoering soms lastig. Daar gaat dan heel veel aandacht naar uit, die soms voor de slachtoffers heel belastend is. Er kan zelfs een soort welles-nietesdiscussie ontstaan waarbij ook geprobeerd wordt het slachtoffer in diskrediet te brengen. Je kunt je afvragen of mensen daar beter van worden.

“Samen met andere academici heb ik de website Athena’s Angels opgezet. Daar kunnen mensen hun ervaringen met dit soort zaken naartoe sturen. Wat opvalt in de berichten die we krijgen is dat vrouwen vaak zeggen: ‘Ik bewonder deze persoon heel erg, hij hoeft ook helemaal niet ontslagen te worden, maar zijn gedrag is niet oké en ik wil dat het stopt’.

Deze vrouwen willen dat iemand tot zo’n persoon doordringt, zodat het gedrag verandert en anderen niet hetzelfde hoeven mee te maken. Excuses en gedragsverandering zijn soms voldoende. En dat moeten organisaties gaan begrijpen: je moet niet alleen een ondergrens willen bewaken, maar ook tot verbetering komen.”

Hoe doe je dat?

Ellemers: “Door mensen ook te belonen voor goed gedrag, zoals investeren in goede relaties met collega’s, geduld hebben, anderen helpen. Bedrijven kunnen veel meer doen om gedrag uit te lokken dat we wél graag willen zien.

“Als ik bij universiteiten zie wie er komt bovendrijven, wordt er toch vooral gekeken naar iemands wetenschappelijke prestaties of naar inhoudelijke zaken. Maar bijvoorbeeld niet naar: is iemand een goede teamleider, of is hij goed voor degenen die hij moet opleiden? Terwijl dat wel kerntaken zijn.

“Het effect van preventie is natuurlijk lastig te meten als het gaat om sociale veiligheid. Er wordt vaak gedacht dat investeren in een prettige werksfeer haaks staat op efficiënt en inventief zijn. Veiligheidseisen in acht nemen, alle procedures nog een keer doorlopen wordt een beetje als gezeur afgedaan. Afdelingen die regelnaleving of de veiligheid moeten bewaken, zijn meestal niet de sexy plekken waar de stoere binken zitten die het gaan maken.

Maar die houding brengt ook een risico met zich mee. In een ziekenhuis of in de luchtvaart wordt wel veel geïnvesteerd in veiligheid. Alle veiligheidschecks zijn daar niet per se efficiënt, maar ze worden gedaan omdat de prijs voor ongelukken zo hoog is. Als het gaat om sociale veiligheid moeten organisaties zich realiseren dat als het misgaat, het voor iedereen ook heel schadelijk kan zijn.”

Mensen hebben sterk het idee dat de werkvloer ‘nu eenmaal op een bepaalde manier werkt’, schrijft u in uw boek. Waarom is dat zo?

De Gilder: “Dat beeld ontstaat op plekken waar mensen zich sterk identificeren met een groep. Als je daar nieuw binnenkomt, vallen je dingen op die je misschien een beetje raar vindt. Maar je wilt er ook graag bij horen. Voor je het weet heb je je aangepast en ben jij degene die tegen een nieuwkomer zegt: we doen het hier zo, en niet anders.”

In het boek noemen De Gilder en Ellemers het voorbeeld van de Amsterdamse brandweer. Daar was het groepsgevoel erg sterk. Maar het zorgde er ook voor dat racisme en pesterijen konden blijven bestaan. Die onaangenaamheden speelden uiteindelijk zelfs een rol in de zelfdoding van een brandweerman. De nieuw aangestelde commandant Schaap werd als ‘blauwe’, oftewel politieman, dermate gewantrouwd dat hij het tij niet kon keren.

De Gilder: “Dat mensen niet willen veranderen, is dus niet zozeer een bewuste keuze, maar een wens om je naar de normen van de groep te gedragen. Noem het cultuur: waar je mee omgaat, daar word je mee besmet.”

Ellemers: “Het gekke is dat mensen zich dat heel weinig realiseren. Veel mensen denken dat er wél bewust gekozen wordt voor een bepaalde cultuur op het werk. Ze weten misschien van zichzelf: ik doe dit omdat ik erbij wil horen, maar ze denken dat een ander het doet omdat hij ervan overtuigd is dat het zo moet. Maar dat hoeft dus niet zo te zijn.”

In uw boek noemt u ook competitie als een risicofactor. In heel veel organisaties komt een vorm van competitie voor. Hoe voorkom je dat dat het werk onveilig maakt?

Ellemers: “Het gaat mis als er in een organisatie één ding wordt bestempeld als fantastisch, waarbij je in je eentje het verschil kunt maken, terwijl er ook allemaal andere dingen moeten gebeuren. Binnen organisaties is er bijna nooit één prestatieladder waarop je omhoog klimt. We hoeven niet allemaal goed te zijn in hetzelfde, het is niet een wedstrijd in één ding.”

De Gilder: “Vergelijk het met een schaatsploeg. Die heeft een heel team van ondersteuners om zich heen en de leden trainen samen om beter te worden. Pas in de wedstrijd proberen ze van elkaar te winnen.”

Ellemers: “Een tijd geleden was er een staking van schoonmakers. Dat ging over salarissen, maar ook over respect. Ze zeiden: ‘Mensen lopen langs ons heen zonder goedemorgen te zeggen’, terwijl niemand prettig kan werken met volle prullenbakken en vieze wc’s. We hebben elkaar op het werk allemaal nodig en dat moeten mensen meer leren waarderen en erkennen.”

De Gilder: “Als degene die de koffiemachine bijvult langskomt, zeg ik altijd: daar is de belangrijkste man van de universiteit. Daar moet hij om lachen, maar hij is wel degelijk hartstikke belangrijk. Er is zoveel meer teamwerk dan je denkt. Zonder die mensen kom je er niet.”

Lees ook:

Persoonlijk en politiek explosief onderzoek naar oud-Kamervoorzitter Arib

Een aanstaand onderzoek naar het vroegere gedrag van Khadija Arib als Kamervoorzitter lekte vroegtijdig uit naar de pers.

Hadden we het misbruik in het turnen kunnen zien?

De ‘gouden turngeneratie’ blikt in een documentaire terug op de misstanden uit de gymnastiekzalen van hun jeugd. Trouw-sportverslaggever Esther Scholten bekijkt haar reportages over de turnsters uit die periode: hadden we andere vragen moeten stellen?

Wilt u iets delen met Trouw?

Tip hier onze journalisten

Op alle verhalen van Trouw rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@trouw.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden