Het verborgen succesverhaal van het NOB

Tot eind jaren tachtig was het Nederlands Omroepproduktie Bedrijf (NOB), de van de NOS afgescheiden leverancier van omroeptechniek, een log en inefficiënt bedrijf. De publieke omroepen waren verplicht de technische ondersteuning van al hun programma's door de facilitaire dienst van de NOS te laten verzorgen. De dienst had geen concurrenten. Er heerste een ambtelijke sfeer. Medewerkers konden rustig pauzeren, en ieder jaar was er een 'zomerdip', waardoor sommige technici een tijdje niet werkten. Dat veranderde na 1988. Het NOB werd een zelfstandig bedrijf, dat winst moest gaan maken. De cultuurschok was in heel Hilversum te voelen. In 1990 leed het facilitaire bedrijf nog een verlies van ruim 96 miljoen gulden. Twee jaar later kon het NOB voor het eerst winstcijfers publiceren: 5,2 miljoen. Het afgelopen boekjaar liep de winst op tot het record van 38,7 miljoen gulden.

De regisseur is ontevreden. In alle televisiewagens van het NOB is zijn stem te horen. “Je silhouet, Astrid, we zien je draaiboek en je kont te veel. Kom nog maar een keer op.” De technici lachen en zetten de banden stil. Woensdagavond negen uur, de opnamen van het Vara-programma 'Anno Joosten' zijn in volle gang. De technici van het NOB zijn al twaalf uur aan het werk. Volgens hun cao mogen ze maximaal veertien uur per dag werken. Het draaiboek zorgt ervoor dat ze nèt binnen die limiet blijven. Om elf uur precies zijn alle camera's in studio 23 opgeruimd en staan de grote NOB-wagens weer in de garage.

Tot 1988 waren de publieke omroepen verplicht al hun opdrachten aan de facilitaire dienst van de NOS te gunnen. De dienst moest alles leveren wat de programmamakers wilden hebben en die wilden altijd het beste van het beste. Over geld werd niet gepraat, dat stond gewoon op de begroting. Maar na de privatisering van het NOB moesten de omroepen ineens voor de facilitaire diensten gaan betalen. Onder meer om kosten te besparen werd in 1994 de stichting AKN opgericht, het samenwerkingsverband waarin Avro, KRO en NCRV gezamenlijk facilitaire diensten inkopen. Volgens een woordvoerder van de stichting schrokken de omroepen enorm toen met de commercialisering van het NOB aan al hun normale diensten ineens een prijskaartje hing. “We noemden het vroeger altijd 'Monopoly-geld'. Je bestelde maar, en niets werd in rekening gebracht. De bomen groeiden tot in de hemel. Met de privatisering van het NOB veranderde het Monopoly-geld dus plotseling in echt geld.”

President-directeur Pieter Porsius begon in 1988 bij het NOB als financieel-directeur. Zijn eerste taak was het opzetten van een complete boekhouding, want die was er binnen het oude NOB eenvoudigweg niet. “Vroeger werd alles intern verrekend. Of gewoon niet gefactureerd. De ontwikkelingen binnen de omroepen waren na onze privatisering een soort spiegelbeeld van de veranderingen binnen het NOB. Ook zij moesten hun administratie aanpassen en zich instellen op dingen als planning, orderbevestiging en contracten. En het ontvangen van facturen, die dan ook nog een keer betaald moesten worden.”

De facilitaire dienst van de NOS kostte de omroepen handenvol geld. Om aan de hoge kwaliteitseisen van de omroepen te kunnen voldoen werd de meest geavanceerde en dus prijzige apparatuur aangeschaft. Woordvoerder Jaap Meijer van de NOS: “Het bedrijf was topzwaar. Het was te log en te groot. De kosten waren veel te hoog.”

De aankondiging van de komst van commerciële zenders als (het geflopte) TV10 en (het succesvolle) RTL 4 schudde Hilversum wakker. “We vroegen ons steeds meer af, of het bedrijf wel zou overleven in een open-markt situatie. Als vaste afnemer maak je je dan grote zorgen”, aldus Meijer. Om de omroepen te bevrijden van de kostenlast van het NOB en om dat bedrijf flexibeler en concurrerender te maken, besloot minister Brinkman van het toenmalige WVC dat het NOB een geprivatiseerd bedrijf moest worden. De reorganisatie moest geleidelijk verlopen. De publieke omroepen mochten vanaf 1988 gedurende drie jaar 25 procent van hun opdrachten voor technische ondersteuning van televisieprodukties bij andere facilitaire bedrijven dan het NOB onderbrengen. Het NOB kon nog rekenen op de overige 75 procent, en was bovendien verzekerd van 100 procent van de radio-opdrachten, maar moest zich alvast een marktgerichtere houding aanwennen. De omroepen, van hun kant, moesten alvast op de kosten van de produkties gaan letten.

Intussen werd de reorganisatie in gang gezet. Binnen twee jaar moest éénderde van de werknemers verdwijnen. Eind 1988 telde het NOB zo'n 3300 werknemers. In april 1994 waren daar nog maar 1881 van over. NOB-directeur Porsius: “Het is niet helemaal gegaan zoals we dachten. Het onderzoeksbureau McKinsey was tot de conclusie gekomen dat we moesten inkrimpen tot 2200 personeelsleden. Het duurde een hele tijd voordat de ondernemingsraad met alle plannen instemde. Toen we in '89 uiteindelijk met de eigenlijke reorganisatie begonnen, ontdekten we dat McKinsey de zaak had onderschat. We hebben zelf vastgesteld dat we meer moesten afslanken dan McKinsey voorspelde. Hele afdelingen zijn verdwenen. Maar veel diensten, die niet tot onze zogeheten 'kerntaken' behoorden, zoals de restauratieve dienst en de beveiliging hebben we bij externe bedrijven ondergebracht.”

In 1990, halverwege de reorganisatie, dreigde een staking roet in het eten te gooien, maar na moeizame onderhandelingen wist de directie die te voorkomen. De organisatie werd efficiënter, de planning strakker. Langdurig koffie drinken aan het begin van de werkdag is er voor de technici niet meer bij. De uitgebreide lunch is afgeschaft en voor een belangrijke klus moet iedereen beschikbaar zijn. Managers werden naar communicatiecursussen gestuurd om de veranderingen aan het personeel te kunnen verkopen. Porsius: “We hebben daar veel aan gehad, want tot dan toe hadden we niet echt gemanaged. Maar als het niet in de aard van de mensen zelf zit kun je er zoveel hoogleraren tegenaan gooien als je wilt, zonder dat het effect heeft. De grootste kracht en opvang is vanuit de medewerkers zelf gekomen.”

Ondanks al die veranderingen bleef het bedrijf aanvankelijk nog met grote verliezen werken. En de omroepen kregen er steeds minder vertrouwen in dat het NOB ooit een sterk, zelfstandig bedrijf kon worden. Jaap Meijer van de NOS: “Onze zorgen over het NOB duurden na het begin van de reorganisatie, in '88, nog zo'n vijf jaar voort. Het was een komen en gaan van personen daar, en pas rond '93 zagen we stabilisatie en duidelijk structurele resultaten bij het NOB.”

In die jaren waren de verliezen te wijten aan een structurele omzetdaling - de omroepen kochten hun faciliteiten tegen de scherpste prijzen op een markt waar veel kleine bedrijven verschenen, die elkaar moordend begonnen te beconcurreren. Inmiddels is het aan dat front wat rustiger geworden, slechts een reeks faillissementen getuigt nog van die periode. En een sterk, groot NOB, dat de gevolgen van de wet van de remmende voorsprong kon omzetten in positieve resultaten. De winst van 1994 schrijft Porsius bescheiden toe aan een stijging van de omzet. “De activiteit van de klanten is toegenomen, maar ook is ons marktaandeel een beetje gestegen.”

Branchegenoten en klanten omschrijven het NOB anno 1995 als een efficiënt, flexibel en financieel sterk bedrijf, dat hoge kwaliteit kan bieden. Binnen Hilversum lijkt het bedrijf te streven naar een monopoliepositie. Een woordvoerder van AKN: “Het NOB is erg machtig. Ze kunnen vaak als eerste de nieuwste machines kopen. Bij de komst van de digitale techniek, bijvoorbeeld, kocht het bedrijf meteen vijfhonderd van die apparaten. De concurrenten kregen daardoor te maken met een veel langere levertijd. Het NOB kon de omroepen dus als eerste digitale techniek aanbieden.” Op dit moment is het NOB het enige facilitaire bedrijf in Nederland dat beschikt over 'highdefinition-breedbeeld apparatuur'; de beelden kunnen extra breed, maar vooral ook extra scherp worden opgenomen.

Van welke bedrijven Van den Ende Produkties facilitaire diensten afneemt? De woordvoerster kan kort zijn: “NOB, NOB, NOB. Dan komt een hele tijd niets, en dan de kleinere facilitaire bedrijven als Video Hilversum en Sonotech.” Echte concurrenten heeft het NOB in Nederland niet meer.

Volgens NOB-directeur Porsius ligt in de combinatie van diensten de kracht van het NOB. Het bedrijf heeft alles in huis: video-editors, cameramensen, geluidsmensen, make-up. “Wij zijn voor de omroepen een soort Albert Heijn. Alles onder één dak. Ze hoeven niet tien keer te shoppen, maar kunnen hier heel gericht inkopen doen. De grote omvang van die inkopen levert ze voordelen op.”

Maar juist de grootte van het bedrijf kan ook een belemmering vormen. De concurrentie tussen de facilitaire bedrijven is minder gericht op de prijzen, maar vooral een peoples bussiness. Porsius: “Een klant wil vaak steeds met dezelfde mensen werken. De band tussen een regisseur en een video-editor is heel persoonlijk. Je zit toch een paar dagen met z'n tweeën in zo'n zwart hok. Bij een kleiner bedrijf werken soms maar twee of drie video-editors. Dan bel je als klant Kees even en dan ga je meteen met Kees aan het werk. En dan mag je je hond meenemen en krijg je whisky. Bij ons mag je de hond wel meenemen, en als het moet krijg je ook wel een drankje. Maar wij hebben meer dan honderd video-editors, dus dan krijg je als klant toch te maken met planning. Dat kan niet anders bij zo'n groot bedrijf als het NOB.”

Onlangs kreeg het NOB de meerderheid van de aandelen in handen van één van zijn belangrijkste concurrenten: Cinevideo. Omroepen als Veronica, Tros en NOS probeerden al calculerend Cinevideo zo lang mogelijk tegen het NOB in de race te houden. Cinevideo-directeur F. Albregts: “1991 was een rampjaar. Er was een enorme overcapaciteit op de markt. De verzelfstandiging van het NOB zorgde voor een daling van de prijzen met dertig, veertig procent. De omroepen van Nederland 1 hebben Cinevideo toen gestimuleerd om naast het NOB door te knokken. Onze alliantie wordt door sommige klanten daarom wel een raar verhaal gevonden, maar voor ons voelt het niet als uitkopen van de concurrent. Cinevideo blijft zelfstandig opereren, maar samen kunnen we bijvoorbeeld meer investeren en internationaal werken.”

Nu de monopoliepositie van het NOB in Nederland gevestigd lijkt te zijn (hoewel directeur Porsius dat met grote stelligheid ontkent), verplaatst de concurrentiestrijd zich naar de rest van Europa. Ook daar proberen Nederlandse opdrachtgevers de rol van het NOB in te perken. Concurrent Sonotech kreeg bijvoorbeeld van Endemol een belangrijke opdracht in Portugal: opnamen voor de Portugese versies van de 'Mini Playbackshow' en 'All you need is love'. Maar in Duitsland groeit de macht van het NOB. Inmiddels staan in Keulen vier eigen studio's. Volgens NOB-directeur Porsius is de concurrentie in Duitsland groter dan in Nederland. “Er zijn daar gewoon veel meer facilitaire bedrijven dan hier. Maar ze werken wel minder efficiënt. Onze cameramannen bouwen meestal zelf hun camera op, sluiten alles aan, maken alles klaar. In Duitsland heb je een Oberste Beleuchtungsmeister, een gewone Leuchtungsmeister en nog drie of vier assistenten die ieder hun afgebakende taak hebben. Alles is daar veel hiërarchischer.”

De directie is, ondanks de veelbelovende winstcijfers, in het jaarverslag bijzonder voorzichtig. Het NOB verwacht voor het komend jaar zelfs 'een consolidatie tot een lichte daling van het in het verslagjaar gerealiseerde bedrijfsresultaat'. Porsius wil ook eigenlijk niet over het jaarverslag praten. Het gaat goed met het NOB, en het is nergens voor nodig om daarmee in de media te pronken. Het NOB wil in stilte sterker worden. Maar even kan Porsius zijn trots niet verbergen: “Het NOB is gewoon een perfecte tent, zoals het nu draait.”