Bedreigde managementlagen stopten vernieuwingsplannen liefst in ijskast

AMSTERDAM - 'Spaghetti' noemde Boonstra een week geleden Philips. Het concern zit zo ingewikkeld in elkaar dat het bijna ondoenlijk is er een onderdeel uit te lichten. Nee, dan ziet Boonstra liever asperges: overzichtelijk los liggende onderdelen die je één voor één aan de vork kunt prikken.

Boonstra's voorganger Timmer is voor die spaghetti verantwoordelijk en dus werd Boonstra's uitspraak door menig buitenstaander opgevat als een vernietigende kritiek op Timmer. De werkelijkheid is wellicht eerder dat het als een compliment moet worden gezien, want Timmers spaghetti is een onontkoombare tussenstap in een proces dat Boonstra hoopt te voltooien.

In de jaren zestig en zeventig was Philips uitgegroeid tot een echte multinational. Het concern telde verschillende productgroepen, waaronder lampen, tv's, scheerapparaten en wat dies meer zij, en was in alle belangrijke landen te vinden.

De macht over de fabrieken en bijbehorende ontwikkelings- en marketingafdelingen lag, zoals toen gebruikelijk, niet bij de productgroepen maar bij de afzonderlijke landenorganisaties. Zo besliste bijvoorbeeld niet de lampendivisie maar Philips-Italië welke lampen in Rome tegen welke prijs verkocht zouden worden. En als er reclame gemaakt diende te worden, dan gebeurde dat per land.

Producten werden echter steeds meer 'wereld-producten' met weinig onderscheid per land. Bovendien begonnen landen zich in zekere zin zelf af te schaffen, bijvoorbeeld in de vorm van de Europese eenheidsmarkt, een voorbeeld dat later door Noord-Amerika, Latijns-Amerika en verschillende Aziatische blokken werd gevolgd.

Desondanks bleef bij Philips de landen-structuur gehandhaafd. De landen-autonomie ging zelfs zover dat eind jaren zeventig Philips-VS de 'wereldwijde' promotie van Philips' eigen videorecorder, het Video 2000-systeem, kon boycotten. Japanse concurrenten, die hun beslissingslijnen wereldwijd wel per product in plaats van per land hadden uitgezet, kregen de videorecorder-markt mede hierdoor van Philips bijna in de schoot geworpen.

In de jaren tachtig begon in Eindhoven het besef door te dringen dat het zo niet langer kon. Maar toplieden kwamen en gingen zonder dat er bij Philips fundamenteel werd ingegrepen. Men wist wel dat het anders moest, maar de vele managementlagen van Philips bleken vrijwel niet aan te pakken.

Timmer, 'Orkaan Gilbert', was er in 1990 voor nodig om te verordonneren dat Philips op z'n kant moest worden gelegd: niet de landendirecties maar de productdivisies zouden het voor het zeggen krijgen. 'Het kantelen van de matrix', zo werd het ingrijpende proces aangeduid.

Voor dat kantelen was echter meer nodig dan alleen een oekaze van de hoogste baas; op tal van plekken moesten organisaties immers door elkaar worden geschud. De landendirecties verloren invloed en de marketing-managers dienden maar te verhuizen naar de fabrieken waar 'hun' producten werden gemaakt. Menig manager kon kiezen uit opstappen of verhuizen naar een dorp of zelfs een of ander buitenland. Geen wonder dus dat de ooit almachtige landenorganisaties en veel managers Timmers plannen zo snel mogelijk in de ijskast probeerden te proppen.

Na zes jaar Timmer ligt Philips daarom nog niet netjes herordend op zijn kant, maar staat de matrix in een wankel evenwicht op een van zijn punten te balanceren. Verantwoordelijkheidslijnen lopen soms nog volgens de oude structuur, soms al in de gewenste richting en vaak zal er sprake zijn van een of andere mengvorm. Met recht spaghetti dus.

De matrix moet op z'n kant, en snel. Tegelijkertijd moet, net als onder Timmer, de productie verder worden geconcentreerd in steeds minder fabrieken. Bovendien dient de hele organisatie ontdaan te worden van 'leemlagen', managementlagen die in een moderne organisatie contraproductief zijn geworden.

Het is voor Philips te hopen dat de buitenstaander Boonstra, niet gehinderd door historische banden met landen-organisaties en managers, snel het werk van Timmer zal kunnen doordrukken en voltooien. Voor bedrijven bestaat de wereld al lang niet meer uit 200 landen-markten, maar nog slechts uit vier of vijf 'regio-markten'. En zelfs in die regio's zijn de producten veelal identiek. De beste wereldproducten winnen, of landen-directies dat nu leuk vinden of niet.