EEN REORGANISATIE ALS LEERPROCES

Eigenlijk lijkt het, zegt project manager Klaas Vellenga (47), nogal op de verhouding tussen de school van zijn kinderen en de huidige generatie ouders. Van oudsher gaf een school z'n leerlingen een rapport mee naar huis. Daarin konden de ouders de cijfers vinden die hun kind de afgelopen tijd had gehaald. Je zette je handtekening en je gaf het weer mee.

Tegenwoordig is dat niet meer genoeg. Ouders van nu willen uitgebreider geïnformeerd worden. En liefst praten ze ook mee. Niet alleen over dingen die in cijfers zijn uit te drukken, ook over alle andere dingen. “Welke vakken ze geven, en waarom, en hoe - dat wil je toch allemaal weten. En, je bent het gewóón gaan vinden dat je dat allemaal wilt weten”, zegt Vellenga.

Zo ook binnen het bedrijf. Vroeger bedacht de afdeling research een nieuw proces of een nieuw produkt. Wat ze bij Gist Brocades 'de business' noemen ging het dan produceren en verkopen. In een fabriek die de engineers van voor tot achter in hun uppie bedacht hadden. Die ze soms nog gebouwd hadden ook.

Dat is nu veranderd. Het is geworden: zoek een geschikt projectbureau dat dat voor ons doet - maar vertel ze vooraf alleen heel precies wat je wilt. Vellenga's collega Ans Ligtenbarg ('eind dertig'): “Zo'n nieuwe fabriek móet je natuurlijk ook helemaal niet zelf ontwerpen. Want het ene jaar bouwen we er geen enkele, en een volgend jaar heb je er drie nodig. Heb je een vaste afdeling die dat werk doet, dan hebben die mensen dus vaak eigenlijk niets te doen. Het is niet constant. Het is een stukje flexibilisering om dan te zeggen: dat werk besteden we voortaan uit. Vóór de reorganisatie had deze afdeling zo'n honderd man. Nu nog ongeveer vijftig.”

Vellenga: “Zelf doen we alleen nog die dingen die je buiten de poort moeilijk kunt vinden. De dingen van het proces zelf, dat wat wij hier in de keuken brouwen, dat besteed je natuurlijk nooit uit aan de buitenwacht. De automatisering die het proces beheerst hou je ook in eigen hand. Maar de civiele bouw van de fabriek, en de elektriciteitsafdeling, dat kun je allemaal wel door buitenstaanders laten doen.”

“Wij moeten 'de business' helpen bij het maken van de juiste keuzes. Die maakt de keuzes, maar wij moeten de juiste alternatieven aandragen. Als je het vergelijkt met een bouwerij: wij houden ons niet meer bezig met de vraag 'waar komt de trap?', maar met de vraag: 'wat willen de bewoners?' Niet wat wij als engineers van belang vinden is belangrijk, maar wat de business wil.”

Ligtenbarg: “Het heeft meer met attitude te maken. We denken nu veel meer mee met wat de klant, in ons geval 'de business', nou eigenlijk vraagt; wat de toekomst is, wat de problemen gaan worden. Je kruipt meer in hun huid. De business wil geen Mooie Fabriek, die wil een produkt maken. Dus als de verwachting is dat een produkt maar vijf jaar meegaat, dan moet je geen fabriek maken die zo degelijk is dat hij het twintig jaar uithoudt. Dan moet jij zeggen: ik kan het zo maken dat je kostprijs laag wordt, maar hou er rekening mee dat een aantal onderdelen dan na vijf jaar kapot is. Dus je stapt af van iets wat te degelijk is, te goed.”

Vellenga: “Al kan ik nog steeds een paar voorbeelden geven van dingen die we toch nog te mooi, te degelijk hebben gemaakt.”

“De kunst is ook dat je tijdig overlegt, zodat de business het idee heeft dat ze nog aan de knoppen kunnen draaien. Want het probleem voor hen is: ze kunnen anders pas commentaar leveren als de fabriek er is. Aan die fabriek werken zes maanden honderd man. Als hij er eenmaal staat kun je niks meer zeggen. Dus al in een heel vroege fase moet je met elkaar overleggen. Anders krijgen zij het idee: 'we worden met iets opgezadeld, daar moeten we het mee doen, God zegene de greep'.”

Ligtenbarg: “Misschien is de overstap op die nieuwe werkwijze eigenlijk wel het rechtbreien van een misstand.”

Vellenga: “Nou, ik ben wat positiever georiënteerd. Is het 'een misstand' als een school langzaam tot de conclusie komt dat moderne ouders meer willen weten, mee willen praten? Had die school dat al jaren eerder moeten bedenken?”

Ligtenbarg: “Ach ja, je kan er nu veel makkelijker over praten, maar een jaar geleden voelde het nog als heel moeilijk. Nu, terugblikkend, denk je: waarom vond je het toen eigenlijk zo moeilijk.”

Vellenga: “Omdat je heel vaak je eigen idee ontwikkelt en dan denk je dat een ander het óók een goed idee vindt. Als dat dan niet zo is ben je teleurgesteld. Je zit al gauw in de attitude dat jij bedenkt wat goed is voor een ander. Terwijl je faciliterend bezig moet zijn.

En de moeite die het kost om daar op over te stappen zit in het loslaten van een bepaalde, vermeende beroepstrots. 'Ik als professional kan jou vertellen wat jij nodig hebt' - dat gevoel is het.''

Ligtenbarg: “Eigenlijk speelt dat op veel terreinen van het leven. We zijn in de hele samenleving allemaal assertiever geworden. Maar het is wel lastig gebleven om te antwoorden op assertieve vragen. Je moet leren om jezelf ter discussie te stellen. Dat is vermoeiend.”

Vellenga: “Maar als je de slag eenmaal gemaakt hebt is het prachtig, want dan krijg je er wel veel voor terug. Door jezelf ter discussie te stellen moet je met je onzekerheden op tafel komen. Dat is heel lastig. Maar wat je merkt als je dat doet is, dat de ander zich dan ook veel meer blootgeeft. Maar je kunt niet van een ander verwachten dat die zich blootgeeft wanneer je zelf niet open bent. Dus je moet zelf als eerste open zien te zijn. Maar als je dat doet, vindt de ander dat prachtig. Dan ontstaat er een veel betere, sterkere band. Maar dat is een grote klus.”

“Je leert dat vaak eerst door schade en schande. Dan gaat het dus een keer mis. Dan is de vraag: hoe evalueer je dat nu. Wil je eerst bij jezelf beginnen, of begin je bij de buitenwacht? Ook dat lijkt eigenlijk sterk op de communicatie tussen ouders en kinderen. Ga ik eerst tegen m'n kinderen zeggen wat ze allemaal fout hebben gedaan, of begin ik bij mezelf?”

Ligtenbarg: “Het is een bewuste keus van het management geweest om de reorganisatie in te gaan met een heleboel sessies, waar je leerde om dingen bespreekbaar te maken. Met een heleboel begeleiding erbij, organisatiekundigen en psychologen enzo.Want iedereen verstaat z'n eigen vak wel, de een nog beter dan de ander, maar hoe praat je erover met elkaar?”

“Een van de klachten was bijvoorbeeld: 'het projectmanagement zit op een eiland'. En het heeft echt véél moeite gekost om dat bespreekbaar te krijgen. Het projectmanagement gaat intern zitten vergaderen, komt eruit en heeft dan een oplossing - dat was binnen de ingenieursafdeling de klacht. Maar als je die klacht uit, moet je ook iets van jezelf laten zien, en dàt kost moeite. Dan praat je dus niet meer over het werk dat er ligt, maar je praat over hoe je met de ander omgaat.

Vellenga: “We hebben twee jaar geleden in oktober drie sessies gehad. En daarna hebben we ongeveer tien keer een maandelijkse bijeenkomst gehad met de hele afdeling. We praatten ook altijd over 'het project van Rob', alsof zo'n project het eigendom was van die ene projectmanager en niet van het hele team. Wat je op die driedaagse cursus leerde was: wat doe je eraan wanneer mensen het idee hebben dat het allemaal buiten hen om gaat?

“Wat we daar geleerd hebben was om te praten over je onzekerheden. Waarom wil je die planning eigenlijk halen? Waarom hecht je daar zo veel belang aan? Omdat je afgaat voor je klant als je 'm niet haalt?”

Ligtenbarg: “Het had allemaal ook iets onvermijdelijks, hè. Het was niet zo dat je je functie verloor wanneer je niet meedeed. Maar wel is duidelijk dat het niet meer genoeg is wanneer je alleen maar je vak beheerst. Je kunt niet langer een weirdo, een brievenbusmannetje, zijn met wie alleen per e-mail te communiceren valt.

Vellenga: “We hebben met z'n allen een flinke slag gemaakt, maar sommigen hebben wel een grotere slag gemaakt dan anderen. Ik weet niet wat er nou precies onmogelijk wordt als je de slag niet mee maakt.

Ligtenbarg: “Leeftijd speelde ook wel een rol, denk ik. Als je al heel lang in een bepaalde werkwijze gewend bent is het moeilijk....

Vellenga: “Nou, dat weet ik niet hoor. Ik ben zelf ook 47 nu. Maar ik denk wel dat het helpt om verschillende werkplekken gezien te hebben. Je ziet dat ook vaak bij mensen die binnen het bedrijf een fast track krijgen, die veel verschillende functies doorlopen in een korte tijd. Net als mensen die een tijdje in het buitenland hebben gezeten, krijgen die daar als vanzelf van mee dat wat voor de een belangrijk is, voor de ander helemaal niet belangrijk hoeft te zijn.”

Ligtenbarg: “Van loslaten word je vrijer, zei die psycholoog. Al heb je binnen een bedrijf natuurlijk altijd iets om op terug te vallen. Want je wordt ook weer niet afgemaakt als je je onzekerheden op tafel legt, natuurlijk.”

Vellenga: “Aan de politiek zie je hoe moeilijk veranderingsprocessen zijn. In de politiek moet je vooral niet zeggen: 'ik zie dit nu zo, maar het kan best zijn dat ik er over een maand anders over denk.' Daar moet je juist zekerheden suggereren die misschien helemaal niet bestaan. Je moet er vooral zeggen 'Ik heb altijd al gezegd dat...'. Want een politicus moet de mensen geven wat ze willen en dat is blijkbaar: zekerheid. Eigenlijk is dat helemaal niet verstandig.”

Ligtenbarg: “Nee, je kan de mensen beter leren omgaan met onzekerheden.”