Megafusie belooft geen succes

Terwijl Europa vorige week in de ban was van de overnamestrijd om het Duitse mobiele-telecomconcern Mannesmann, vond in de VS een even spectaculair gevecht plaats om de farmaceut Warner-Lambert. Gisteren werd de winnaar bekend: Pfizer. De twee bedrijven vormen samen de op een na grootste medicijnenmaker ter wereld. Maar dat is geen garantie voor succes.

Vijandige biedingen, topmannen die plots met andere bedrijven willen samenwerken om hun belager van het lijf te houden, een hoger bod, rechtszaken, een nog hoger bod. Alle ingrediënten die het gevecht om Mannesmann spannend maakten, waren ook aanwezig in de strijd om Warner-Lambert. De uitkomst was in beide gevallen dezelfde: de directie van Mannesmann verzette zich hevig, maar 'vijand' Vodafone won de slag. En Warner-Lambert zwichtte voor het vijandige bod van Pfizer. 2000 wordt het jaar van de vijandige overnames.

Drie maanden geleden wilde Warner-Lambert nog fuseren met branchegenoot American Home Products. Het fusiebericht was de deur niet uit of Pfizer deed een hoger bod op Warner-Lambert. Een ingewikkeld gevecht volgde. Waar Mannesmann bij tal van bedrijven aanklopte voor steun, poogde ook Warner-Lambert uit de klauwen van Pfizer te blijven. Even leek het er zelfs op dat Procter & Gamble (wasmiddelen, luiers, maandverband) American Home en Warner-Lambert zou overnemen. Maar Pfizer streek met de eer: het betaalt 175 miljard gulden voor Warner-Lambert en maakt zo'n vier miljard over aan American Home, als schadevergoeding.

Of de combinatie succesvol wordt, is de vraag. De afgelopen jaren regende het fusies tussen grote farmabedrijven. Steevast waren de beloftes dezelfde: de concerns zouden de kosten drukken en sneller met nieuwe medicijnen komen. Aanvankelijk werden die beloftes grif geloofd. En waarom ook niet? Farmaconcerns geven miljarden uit aan onderzoek. Het kost een miljard om een nieuw medicijn te ontwikkelen en succes is dan nog niet verzekerd. Bovendien kost de marketing kapitalen. Wat is dan logischer dan fuseren om zo de uitgaven te beperken?

Maar de praktijk is weerbarstiger. Zo succesvol zijn de fusieconcerns niet. The Economist toonde dat onlangs aan. Vrijwel alle farmaconcerns die na 1990 fuseerden, verloren marktaandeel. De meeste bedrijven die buiten het fusiegeweld bleven, wonnen terrein. Pfizer, dat in Viagra (tegen impotentie), Norvasc (tegen hart- en vaatziekten) en Zoloft (tegen depressies) kaskrakers heeft, won het meest.

Zo breed als de concerns voordelen uitmeten, zo spaarzaam zijn ze met informatie als de zaken na de fusie tegenvallen. Toch zijn er wel verklaringen voor de moeizame gang van zaken. Fusies vergen organisatorische rompslomp. Cultuurverschillen tussen bedrijven kunnen groot zijn. Onderzoekers zijn niet altijd gebaat bij enorme concerns met strakke regels. En elke fusie kost duizenden banen: daardoor gaat veel kennis verloren.

Veel fusies brengen niet wat zij beogen - het sneller ontwikkelen van betere medicijnen. Glaxo nam Wellcome over, maar gaat nu samen met SmithKline Beecham. Pharmacia en Upjohn fuseerden in 1995 en praten nu met het Amerikaanse Monsanto. Hoechst kocht vele farmabedrijven op om daarna met Rhone-Poulenc Aventis te vormen.

Ondanks de mooie beloften is zwakte vaak de echte reden voor een fusie. Zolang een bedrijf over succesvolle, gepatenteerde medicijnen beschikt, stroomt de winst binnen en piekt de beurskoers. Als zo'n patent verloopt en er geen nieuw kassucces is, dan is het uit met de riante rendementen en beginnen analisten en beleggers, verwend met torenhoge winsten, te morren. Een fusie, mooie beloftes en een stevige saneringsronde zijn dan de middelen om aan dat gemor een eind te maken. Maar als zo'n fusie niet leidt tot nieuwe kaskrakers, begint het gemor opnieuw en is een nieuwe fusiegolf geboren. The Economist omschreef het treffend: fusies lijken vaak op pijnstillers: ze zijn goed om symptomen te bestrijden, maar hopeloos bij het bestrijden van de echte kwaal.