'Opeens moet je eruit, als een voetbaltrainer'

Adri Bijloo (58) zit thuis. Niet dat hij zich verveelt, of last heeft van oud zeer. Maar Adri Bijloo zit wel sinds acht jaar thuis, op wachtgeld. Hij is een van de vele mbo-directeuren die de fusies van de jaren negentig niet heelhuids doorkwamen. Nederland heeft nu dus wel z'n regionale opleidingen centra (roc's), maar hield daar ook een heel zwikje wachtgelders aan over. Onvermijdelijk, of eigenlijk nodeloos?

,Ik kwam uit het kort middelbaar beroepsonderwijs - of eigenlijk kwam ik uit het leerlingwezen. Nou ja, nog eerder kwam ik uit de bouwwereld, was ik bedrijfsleider bij een bouwbedrijf. Dat was een wereld waarin veel kon - je had een lease-auto enzo. Het kon niet op. Maar een dag in de week gaf ik les in het leerlingwezen; bij de Nieuwe Haven in Den Haag. Na zes maanden vroegen ze of ik niet helemaal wilde overstappen naar het onderwijs. Twee jaar later was de directie opeens in haar geheel ziek en kreeg ik de vraag of ik zin had daarin te gaan zitten. Heb ik gedaan: het past wel bij m'n aard om na een paar jaar iets anders te willen.

Dus ik het bedrijfsleven uit, het onderwijs in. De Nieuwe Haven was vrij noodlijdend toen ik kwam, de grafische opleiding moest bijvoorbeeld verdwijnen en in totaal waren er maar vierhonderd leerlingen. Toen ik vier jaar later vertrok waren er twee keer zoveel.

Daarna ben ik het kort middelbaar onderwijs gaan opzetten. In de regio Den Haag heette dat 'De Sprinter'. Dat was in die tijd nieuw en er was geld voor. Daar werd dus vernieuwd; de aanpak was vrij individueel, je kon er met computers werken, de opzet was flexibel.

Dat was de tijd van minister Deetman, eind jaren tachtig, en de discussie begon of kort en lang middelbaar beroepsonderwijs niet samen in één instelling moesten zitten. Daar was ik het eigenlijk wel mee eens en dat zei ik ook hardop. Als je ergens voor staat, dan moet je dat laten blijken. Ik vond het terecht om te proberen het stigma te laten verdwijnen dat het rijtje leerlingwezen/kort mbo/lang mbo iets te maken heeft met 'intelligenter'. Veel mensen denken dat, maar het is natuurlijk helemaal niet zo.

Ik kende de wereld van het gewone middelbaar beroepsonderwijs ook, want daar gaf ik een avond in de week bouwkunde. Dat was een heel andere wereld dan het kmbo. Die vernieuwing die je daar had, die was er op zo'n mts helemaal niet. Daar was alles heel strak georganiseerd. Alleen als er een compleet nieuwe richting ontstond, technische informatica bijvoorbeeld, dan pakten ze dat ook daar anders aan. Maar voor de rest was het strak. In alles. Als je één minuut te laat was, dan kon je de les niet meer in. Schoolmeesterachtig.

In de tijd dat die discussie over de samenvoeging van kmbo en mbo speelde, zag ik een vacature op de mts, op de Leyweg in Den Haag. Ik zag die ontwikkeling aankomen en ik was het er mee eens, dus ik denk; solliciteren. In 1987 stapte ik over op de mts. Maar een jaar later werd de mts onderdeel van Haagland. Dat was in Den Haag de nieuwe naam voor alle mbo plus het kmbo van De Sprinter. In Haagland werd ik sec tordirecteur techniek en laboratorium. Haagland had drie van zulke sectordirecteuren; een voor de horeca, een voor de gezondheidszorg, en ik. Met z'n drieën vormden we het management. Later kwam daar nog een voorzitter bij.

Er was weinig geld voor dat fusieproces. Te weinig, eigenlijk. En, er was dus dat grote verschil tussen kmbo en mbo. Ik realiseerde me, als geen ander denk ik, waar ik aan begon. En toch vond ik het interessant. Je bracht twee zulke verschillende werelden niet zomaar bij elkaar. Je deed dat om efficiënter te kunnen werken; apparatuur beter inzetten, mensen ook.

Dat van die apparatuur, dat snapte iedereen. Maar mensen, dat gaf problemen. Je bracht verschillende groepen samen in één gebouw. Op de mts hielden de docenten bijvoorbeeld toezicht in de kantines. Lieten leerlingen iets vallen, dan was het; pats, straf. Nu kwamen er ook kmbo'ers in die kantine. ,,Daar ga ik geen toezicht op houden. Dat zijn mijn leerlingen niet'', vonden die mts-docenten. Plus, je kreeg veel gedoe met formatieplaatsen, je begon te schuiven met banen. Je probeerde twee oude organisaties om te bouwen tot één nieuwe. Daar moest een nieuw organisatiemodel voor komen.

Wat ook opeens anders was, dat was de bemanning van het bestuur. Vroeger, op de mts, waren het mensen uit de bedrijven - die verstand hadden van een bepaald technisch vak, of een jurist met verstand van personeelskwesties. Nu zat je te vergaderen met politieke zwaargewichten. Een wethouder, met een zware ambtenaar ernaast vaak. Vergaderingen met het bestuur kregen opeens een heel andere zwaarte. Vroeger zat er een man van Sijthoff voor de grafici, en nu hing aan alles een politiek gewicht.

Ik durf rustig te zeggen dat ik een vrij creatieve geest heb. Dus als niemand in de kantine toezicht wil houden, dan besteed ik het uit - en dan hield ik nog geld over ook. Zou je denken dat iedereen dat toejuichte. Maar nee. Het was nog niet zo ver dat iedereen bij alle leerlingen dacht ,,dat zijn mijn leerlingen''. Het was nog; ,,die zijn van hun, en deze zijn van mij''.

Over dat nieuwe organisatiemodel hebben we hoorzittingen gehouden, en uiteindelijk een model gemaakt. Dat legden we voor aan de medezeggenschapsraad, en met een paar wijzigingen kwam het er door. De raad had gewild dat de figuur van de sec tordirecteur verdween. Van hun hoefde er alleen per vak een bovenbaas te zijn, maar niet per sector. Terwijl ik vond dat er toch iemand moet zijn die verschillende losse units in samenhang brengt. Dat vond ik niet uit angst dat ik mijn baan zou verliezen, want ik zou wel iets anders vinden, daar ben ik heel m'n leven nooit bang voor geweest. Ik was daar ook los van mezelf van overtuigd. Je moet zo iemand hebben, want anders wordt zo'n school los zand. Uiteindelijk ging de mr akkoord. Dus de sectordirecteur bleef.

En toen is er een vreemd proces begonnen. Maar omdat je het altijd druk hebt, merk je dat niet op. Dat was een proces van 'het er toch niet mee eens zijn', en van 'toch nog eens gaan praten'. Dat gebeurde in een heel snel tempo. Twee maanden nadat ik dat nieuwe organisatiemodel rond gekregen had, kreeg ik in het bestuur te horen dat 'we het organisatie-plaatje misschien toch nog eens nader moeten bekijken'. Nou, laten we dat nou maar niet doen, zei ik. En kort daarna zegt de voorzitter van het managementteam, want die was er intussen ook, opeens tegen me: 'We gaan u ontslaan.'

Dat is héél gek. Alsof je een voetbaltrainer bent die niet bevalt, opeens moet je er uit. Van al die voetbaltrainers zit alleen Foppe de Haan al jaren op dezelfde plaats. Zo ging het dus ook in het middelbaar beroepsonderwijs. Ze maakten me officieel 'boventallig', ik kreeg wachtgeld tot m'n 65ste en ik kon gaan. Dat is geen gemakkelijk moment.

Achteraf bleek ik wel gelijk te hebben. Zes maanden later hebben ze er een interimmanager op gezet om samenhang in de boel te brengen.

Ik was vijftig en je komt niet meer aan de slag. Ik was absoluut geen uniek geval - in al die organisaties gebeurde zoiets. Op het arbeidsbureau zat ik in een groepje van figuren zoals ik; allemaal bij een een of ander fusieproces in het onderwijs uit de boot gevallen. We schreven allemaal sollicitatiebrieven en soms kreeg je niet eens antwoord.

Ik zat altijd al in een bestuur van een zwakzinnigeninstelling, dat was een onbetaalde nevenfunctie. De directeur werd ziek en overleed - in een paar maanden tijd was dat gebeurd. Omdat ik die instelling al goed kende, kon ik het management daar zonder veel moeite ondersteunen. Dat heb ik een tijdje gedaan. Ook startte ik een eenmansbedrijfje en ben ik advieswerk gaan doen. Voor de dienst Onderwijs van de gemeente Den Haag, voor de koepel van bouwbedrijven. Ik was ook nog een tijdje 'raadsvolger' in de Delftse gemeenteraad, voor de PvdA. Dat betekent dat je langs de lijn klaar staat als een van de raadsleden opstapt, en dat je bij alle vergaderingen bent.

Maar gaandeweg is het allemaal op de achtergrond geraakt. Mijn vrouw en ik waren al jaren actief voor Polen, we zamelden kleren in en brachten die eens in de zoveel tijd daarheen. Daar zijn vriendschappen uit ontstaan, en de laatste tijd geef ik daar in Polen, gratis, adviezen hoe je een zaak opzet, hoe je dat financiert, hoe je goed voor je personeel zorgt qua douches, qua pensioen. Er staat daar nu een tuincentrum langs de snelweg naar Duitsland, dat ik heb helpen opzetten. En een betonfabriek. Ook ben ik gaan schilderen. Dit hier is een winterlandschap voor die Poolse vriend, en die aquarel is zijn huis - daar achter ligt nu dat tuincentrum.

Leidinggevenden moet je niet te snel laten vertrekken, dat vind ik nog steeds. Je moet ze zien te behouden, omdat er een hoop ervaring weggaat als je ze laat gaan. Je bent van het probleem af, maar het is wel de wegwerpmaatschappij en het kost ook een hoop geld. Bovendien: ben je wel echt van het probleem af? Ik heb die school verder niet meer gevolgd, ik weet niet of ze het gered hebben. Haagland is wel een groot instituut geworden, dat is nu samen met Tinbergen opgegaan in het roc Mondriaan. Dat is een ontwikkeling waarvan ik zeg: dat is op zich goed. En ik heb het ook gered, maar daar heb ik nooit aan getwijfeld. Iemand als ik komt er wel.''