Solist richtte vaker bedrijf ten gronde

Rond de ondergang van Barings Bank leiden alle beschouwingen steeds weer naar die ene alles bepalende vraag: hoe kan één man een hele bank naar de ondergang helpen? Kan bij andere banken hetzelfde gebeuren? En hoe zit dat elders in het bedrijfsleven? Komt het ook daar voor dat één persoon de onderneming ten gronde richt?

De laatste vraag is simpel te beantwoorden. We hoeven maar de wekelijks door de rechtbank verstrekte faillissementslijsten door te lopen om het onheil te aanschouwen. De kleine aannemer A, de Chinese restauranthouder B. Die bedrijfjes met vijf werknemers waar de baas het in zijn eentje bedisselt en waar het goed, maar ook heel erg fout kan gaan.

Ook in grotere bedrijven kan de invloed van één persoon desastreus zijn. Dat komt nog wel eens voor in sterk gegroeide ondernemingen waar de gezagsverhoudingen net zo zijn gebleven als in de begintijd. De intussen benoemde adjunct-directeuren en afdelingshoofden hebben niets in te brengen, de oprichter-directeur beslist alles zelf. In de jaren tachtig ging de verffabriek Brink/Molyn - een bedrijf met vele honderden werknemers - ten onder aan het wanbeheer van de president-directeur, die een eenmansbewind voerde. Misschien past ook Anton Dreesmann wel in dit verhaal. Een genie werd hij genoemd, die zijn Vendex tot steeds grotere hoogten bracht en met zijn dominante persoonlijkheid een zwaar stempel drukte op het concern. Toen Dreesmann zich terugtrok, bleek Vendex er echter slecht voor te staan.

Als managers fouten maken en niet op de vingers getikt worden, vormt de raad van commissarissen kennelijk een onvoldoende tegenwicht. Vaker vormt niet het tegenwicht, maar het toezicht het probleem. Bij Brink/Molyn is destijds vastgesteld, dat commissarissen te weinig toezicht uitoefenden.

Toezicht is het sleutelwoord bij vrijwel alle grote miskleunen en de inspanningen om die te voorkomen. Ook bij banken. In de 'dealing rooms' van grote banken waar miljoenentransacties op de valutamarkten een kwestie zijn van een paar seconden, kan niet gewerkt worden zonder een uitgekiend controlesysteem. Valutahandelaren mogen vrij opereren tot een bepaald bedrag. Daar boven moeten zij er een collega bij halen, het 'vier-ogensysteem'. Interne accountants gaan de transacties achteraf na en ook de accountants van de Nederlandsche Bank (toezichthouder van de banken) oefenen nog eens een controle uit.

En toch. De controle kan nog zo waterdicht lijken, helemaal in de hand heeft een bank haar werknemers nooit. Wanneer iemand in de dealing room plotseling het vijfvoudige verhandelt van het limietbedrag, is daar niets meer aan te doen. De transacties zijn een feit en de wederpartij in het contract heeft met de limieten van onze bank niets te maken. De enige troost is dat je mag aannemen dat de bank de misstap snel ontdekt en ingrijpt. Bij Barings in Singapore is juist dat niet gedaan. Maar daar had de diep gevallen Nick Leeson dan ook de leiding over zowel de transacties als het toezicht.

Bij andere grote Nederlandse ondernemingen dan banken is de kans op rampen door toedoen van één bestuurder vrij klein. Grote bedrijven in dit land huldigen het principe van het collegiaal bestuur. Waar in de Angelsaksische wereld de 'chief executive' uiteindelijk beslist, doet dat hier de raad van bestuur. Weliswaar heeft de voorzitter meer invloed dan zijn collega's maar als hij binnen het bestuur alleen staat met een voorstel, moet hij inbinden. In de politiek zijn de verhoudingen vergelijkbaar: de Amerikaanse president heeft veel meer macht dan de Nederlandse premier, die ondanks zijn gezag formeel slechts voorzitter is van de ministerraad. De overlegeconomie heeft zijn weerslag op de macht aan de top van de bedrijven. Voor het beletten van miskleunen is dat niet eens zo gek.