MEEPRATEN IN EEN JAAR VAN VOORSPOED

'Bond gaat slecht om met medezeggenschap' Henny Scholten, Dienstenbond FNV

Het conflict

“Een aantal FNV-bonden, waaronder de Dienstenbond, wil de individuele belangenbehartiging uitbesteden aan een nieuwe organisatie met eigen bestuur: FNV Ledenservice.

Wij vonden dat geen goed idee. Leden kunnen voor een geschil met hun baas dan niet meer bij de eigen bond aankloppen. Wel blijft de bond de collectieve belangenbehartiging doen. Haal die twee niet uit elkaar, zeggen wij. Hoe kun je in een CAO goede afspraken maken, als je niet meer weet wat onder je leden leeft? Je krijgt grote moeite het beleid af te stemmen op wat zij echt willen.

Aanvankelijk waren de ondernemingsraden van alle deelnemende vakbonden tegen. Zeker omdat de proef met de Ledenservice niet bewees dat het goedkoper is en beter werkt. Eerder het tegendeel. Maar dat werd snel onder het kleed gemoffeld. Wij hebben uiteindelijk negatief geadviseerd, wat ons helemaal niet in dank is afgenomen.

De andere OR'en zwichtten voor een compromis. Zij stemden in met uitbesteding, maar over de invulling daarvan mogen ze meepraten. Raar, als je het mij vraagt. Maar ja, de besturen wilden absoluut, dus het moest en zou doorgaan.''

Het punt

“In feite is het een heel triviaal punt. Bij ons zitten mensen met een stuwmeer aan vakantiedagen. De werkgever zei eerst dat iedereen zelf maar moest zien hoe hij dat oploste, maar volgens ons was het bestuur evengoed verantwoordelijk. Dus vroegen wij om een overzicht van het aantal vakantiedagen per functiegroep. Anoniem dus. Dat leek een fluitje van een cent. Wij werken met vakantiekaarten, dus als op het eind van het jaar iemand een uurtje achter de computer gaat zitten, heb je zo een overzicht. Maar niet dus. Drie tot vier jaar hebben we erom gevraagd. Af en toe kwamen ze wel eens met wat aan. Maar altijd met het verkeerde. En dan waren we meteen weer een half jaar verder.

Uiteindelijk hebben we het nooit gekregen. Dit jaar hebben we tegen ze gezegd: wij hebben er geen vertrouwen meer in. We houden zelf wel een enquête onder de leden. Daar werd voldoende op gereageerd om er mee aan de slag te kunnen gaan, al hadden we liever de precieze gegevens gehad.''

De baas

“De verhouding met de algemeen secretaris Wibe Drijver, en later Hans Hofstee, was ronduit slecht. Ik vond het enorm teleurstellend te zien hoe een bond met medezeggenschap omgaat. De enige manier waarop je iets kon bereiken, was door te dreigen met een conflict. Het contact was stroef, en heel formeel. Het bestuur had plannen, maar moest nog even advies vragen. Weken wij af van wat ze wilden horen, dan was het meteen ruzie.

Dat lag niet speciaal aan Wibe Drijver, al hielp zijn formele stijl van doen niet. Voorzitter Martin Spanjers bijvoorbeeld is soepeler, maar ook met hem zou het niet beter geweest zijn. Het bestuur kon gewoon niet met de OR omgaan. Terwijl je verwacht dat een bond het goede voorbeeld geeft.''

Het succes

“Begin van dit jaar hadden de vier OR'en van de fusiebonden (Diensten-, Industrie-, Vervoers- en Voedingsbond gaan FNV Bondgenoten vormen, red.) een flink verschil van mening over wanneer wij advies moesten geven over de fusie. De besturen wilden het meteen na de vakantie. Maar dan zouden wij nooit op volle sterkte naar de plannen kunnen kijken, want in de zomer zijn er altijd wel mensen weg. Ook zouden wij dan onze achterban niet goed kunnen raadplegen. Bovendien vonden wij dat in de 33 werkgroepen die de fusie moesten voorbereiden niet alleen leidinggevenden maar ook uitvoerend personeel moest zitten.

Uiteindelijk hebben we gedaan gekregen dat we alleen een richtgevend advies over de fusie hebben hoeven geven. Over dertien punten komt verder overleg. En al die werkgroepen hebben, allemaal tegelijk op één dag, een hoorzitting gehouden. Ze zijn door zeker honderdvijftig medewerkers bezocht. Dat is toch echt heel behoorlijk.''

'Onze baas? Hij is ook een mens, haha' Ger Lammers van Albert Heijn 'Ook de caissière moet zelfstandig besluiten durven nemen'

Het conflict

“Conflicten kennen wij hier niet. Wij denken alleen in win-win-situaties. Het gaat ons niet uitsluitend om de belangen van de 45 000 medewerkers die wij vertegenwoordigen - alle mensen die in de winkels werken -, maar ook om de belangen van het bedrijf. Dat legt ons geen windeieren.

Dit jaar waren wij druk met het beleidsplan dat onze nieuwe directie, die sinds het voorjaar is aangetreden, heeft voorgelegd. Zo missen wij daarin bijvoorbeeld een antwoord op de vraag hoe wij onze bedrijfscultuur kunnen verbeteren. De huidige cultuur in de winkels is een beetje passief. Onze medewerkers zijn heel trouw aan ons bedrijf, ze hebben een beetje een afwachtende houding tegenover hun meerdere. Het denken in het bedrijf is nogal hiërarchisch en wij willen dat er alerter en zelfstandiger wordt opgetreden.

Op alle niveaus, ja, dus dit geldt ook voor de caissière. Als een klant voor 73 gulden boodschappen doet, mag een caissière best eens drie porceleinzegels geven, terwijl de regel is voor elke 25 gulden aan boodschappen één zegel. Ten gunste van de klant mag zo'n regel best overtreden worden en dan moet je niet zeggen; zo zijn de regels dus het kan niet.''

Wij hebben onze gedachten daarover op papier gezet en de directie heeft ons laten weten daarvan wel gecharmeerd te zijn.''

Het punt

“Kleine operationele problemen worden op de filialen zelf geregeld, niet bij ons. Dat we op Sinterklaasavond gingen werken, daarover hebben we het wel gehad met de directie, ja. Wij vonden dat alleen op basis van vrijwilligheid verwacht kon worden dat mensen werken op 5 december. En we vonden ook dat een winkel in een verder geheel gesloten winkelcentrum niet open moet; dat zou zinloos zijn. Zo is het ook gebeurd. De FNV vond het niks, nee, maar die vertegenwoordigde niet de mening van de medewerkers van onze winkels. We hebben achteraf niet één klacht gehoord.”

De baas

“Het contact met Tom Heidman, de topman van alle AH-winkels in Nederland, verloopt heel open. Hij is heel spontaan en tegelijk heeft hij alles altijd goed doordacht. Hij is belangstellend, niet het soort baas dat besluiten neemt en achteraf de OR nog even op de hoogte stelt, nee. Wij zeggen hier vaak: hij is ook een mens, ha, ha. Maar echt, hij is eigenlijk net zo'n AH-medewerker als wij allen, alleen met wat andere verantwoordelijkheden.”

Het succes

“Dit jaar zijn wij geaccepteerd als een OR die echt toegevoegde waarde levert voor het bedrijf. Dat blijkt uit de proef die nu in zes filialen loopt en door ons is bedacht.

Jaren geleden heeft de AH-directie gezegd dat de kosten van de winkels omlaag moeten en de servicegerichtheid omhoog. Maar het beleid van de directie concentreerde zich op het eerste, het laatste daar werd niets aan gedaan. Wij hebben laten onderzoeken wat onze medewerkers zelf het liefst zouden willen om hun servicegerichtheid te vergroten. Drie dingen kwamen daaruit: ze willen graag opgeleid worden, ze willen een goede communicatie binnen het bedrijf en ze willen een werkdruk waarmee goed te werken is.''

“De directie heeft een experiment toegekend om die drie zaken te benadrukken in zes filialen. Wij zijn heel benieuwd naar de resultaten. We zijn ervan overtuigd dat die filialen beter gaan presteren, zonder dat er op bijvoorbeeld loonkosten bezuinigd wordt. Dat met dit experiment begonnen is, dat is een grote overwinning voor de OR, ja, als u het in die termen gezegd wilt hebben.”

'Geen nieuwe boten, geen ruzie' Henk van der Bij van rederij Doeksen

Het conflict

“Grote controverses hebben we niet gehad. Het belangrijkste waar wij het over hebben, zijn de investeringen. Maar nieuwe veerboten voor het vervoer naar Vlieland of Terschelling zijn dit jaar niet gekocht. En de aanpassingen aan de aanleginrichting in de veerhaven worden gedaan door Rijkswaterstaat, dus daar gaan wij niet over. Onlangs speelde wel de vorming van Noordnet, een samenwerkingsverband met streekvervoersbedrijven als de Veonn. Die willen behalve bussen ook treinen gaan rijden. Ons is toen alleen meegedeeld dat de rederij daaraan misschien wil meedoen. We hebben er verder niet over gesproken. Daar is het ook nog te vroeg voor. Die vervoerbedrijven moeten eerst zelf uitzoeken hoe ze dat met het personeel doen. Als ze daar uit zijn, en de rederij stapt erin, krijgen we die zaak in de OR terug. Je probeert erover mee te praten. Maar wij zijn een klein bedrijf, er werken hier honderdtien mensen. Er zijn ondernemingsraden die een paar dagen de hei opgaan om een advies voor te bereiden. Dat hebben wij nog nooit gedaan.”

Het punt

“Het zijn vooral kleinere dingen die voor de mensen van belang zijn. We werken met voorgeschreven kleding. Die komt wel eens niet op tijd. Als personeel voor zijn klachten geen gehoor vindt bij de mensen die daarover gaan, kan de OR het naar voren brengen. Van de ondernemingsraad neemt de directie toch eerder iets aan. Dan wordt zoiets weer rechtgetrokken. Sommigen vinden het wel een beetje peanuts waar je je dan mee bezig houdt. Maar de mensen zíen het wel. Dat is vaak niet zo als je praat over investeringen. Dat zijn van die langdurige onderwerpen, die vaak terugkomen en waarin je stukje bij beetje verder komt.”

De baas

“Onze directeur is meneer Oosterbeek, een oud-marineman. De ene tak van Doeksen, hier van Terschelling, heeft zich uit laten kopen. G.J. Doeksen, die president-directeur was bij Internatio-Müller in Rotterdam, is nog wel eigenaar en commissaris. Die spreek ik wel eens. Zijn zoon is nu adjunct-directeur. Oosterbeek was bij de marine natuurlijk niet gewend aan inspraak, dus in het begin werd er wel eens met deuren geslagen. Het was over en weer even wennen. Nu gaat het goed hoor. Soms is-ie soepel, soms is-ie stug.”

Het succes

“We hebben net de roosters gehad. Dat is altijd wel een hele klus. Wij werken met jaarroosters. In de zomer is natuurlijk drukker dan in de winter. Daarover hebben we hele sessies. We voeren dan veel gesprekken met personeelsleden. De ene is tevreden, de ander niet. Dan bemiddelen wij als het ware. Maar dat is weer gelukt.” 'Het gaat niet om dat kwartje' Piet Versloot van Baan Nederland

Het conflict

“Ons grootste probleem is de tijd. Dat klinkt misschien vreemd voor mensen die de informatie-technologie-branche niet kennen, maar racen tegen de klok is een van de belangrijkste kenmerken. In onze sector verandert alles razendsnel. Internet, betalen via Internet; het gaat maar door. Onze organisatie wordt daarom één tot twee keer per jaar helemaal aangepast: andere managers, andere verantwoordelijkheden. Ondernemingsraadwerk volgens het boekje zit er dan wel eens niet in. Soms is er simpelweg geen tijd voor adviesaanvragen, instemmingsaanvragen. Ook wij moeten snel zijn, flexibel. Het bedrijf moet overleven, dus het papierwerk komt op de tweede plaats. En met goed vertrouwen en opbouwend overleg is dat geen enkel probleem.”

Het punt

“Begrijp me goed, ik vind het eigenlijk te banaal om over te praten. Maar wij voeren nu een discussie over frisdrankautomaten. Wij hebben die niet bij Baan Nederland, en de andere Baan-bedrijven hebben die wel. Wij kunnen ze ook krijgen, maar dan zou een een kwartje per bekertje fris moeten worden betaald. Op de andere bedrijven zijn de drankjes gratis. Het gaat natuurlijk niet om dat kwartje, maar om het idee. Wij vinden dat de directie al het personeel gelijk moet behandelen.”

De baas

“Zoals gezegd, alles gaat snel bij Baan, dus onze directeur zit er ook pas een kleine twee maanden. Hij heet Erik van Seppenwolde, en nou moet ik even uitzoeken hoe je dat precies schrijft. Hij is erg jong, 29 jaar, zeer flexibel en heel dynamisch, een echte teamleider. Hij heeft een paar jaar voor Baan in Amerika gewerkt en weet wat er leeft op de werkvloer. Onlangs heeft hij een dagdeel meegedaan aan een training voor de ondernemingsraad. Dat zegt iets over onze goede relatie. Hoewel de ondernemingsraad en de baas het concern natuurlijk vanuit een heel ander gezichtspunt benaderen.”

Het succes

“Ons grootste succes is de introductie van een nieuwe optie-regeling, waarvoor bijna iedereen van het bedrijf in aanmerking kan komen. Vroeger was het een beperkte regeling, die met name voor het management gold. De nieuwe regeling is zo breed ingevoerd dat ook de salesmanagers, de mensen in de buitendienst, de consultants, de applicatiespecialisten en iedereen mee kan profiteren.”

'Het contact met de topman is ronduit slecht' Henk Zendman van NS Reizigers

Het conflict

“De regionale vervoerbedrijven die de Nederlandse Spoorwegen samen met andere bedrijven wil opzetten, leverden dit jaar het grootste conflict op tussen ons en de top. Het NS-personeel wordt verplicht overgeheveld naar die nieuwe bedrijfjes en raakt de NS-CAO kwijt. De Spoorwegen willen zich terugtrekken op het winstgevende kernnet: dat zijn een paar grote spoorlijnen. Van de rest willen ze af. Het opsplitsen van de NS in meer dan twintig kleine bedrijfjes is slecht voor iedereen: voor het personeel, maar ook voor de reiziger en het openbaar vervoer in het algemeen. We hebben de zaak verloren als ondernemingsraad. Uiteindelijk zal het er toch van komen.”

Het punt

“Ik kon me er weinig bij voorstellen, maar voor machinisten was het een heel belangrijk punt: de discussie over een controle-lampje in de cabine van een locomotief. De vraag was of dat lampje steeds aan moet zijn, zodat de machnist zeker weet dat zijn claxon het doet. Of dat het in principe uit moet zijn, en alleen aan gaat als de claxon kapot is. We kwamen er niet uit. Sommige mensen vonden dat de cabine toch al op een kerstboom lijkt met al die toeters en bellen, anderen zeiden dat nog een lampje erbij niet uitmaakt. We hebben het probleem doorgeschoven naar een technische commissie.”

De baas

“Huizinga, de direceur van NS Reizigers, het grootste bedrijfsonderdeel van het Spoor, is een echte handelaar die ten koste van alles zijn doel wil bereiken. Dat klinkt niet fraai, maar het is wel zo. Het contact tussen ons en hem is ronduit slecht. Hij vindt ons lastig, zegt dat de ondernemingsraad te zeer gehecht is aan het pluche, beschuldigt ons van communistische praktijken. Wat wij niet allemaal naar ons hoofd geslingerd hebben gekregen het afgelopen jaar, het is eigenlijk ongelofelijk. Onze belangen zijn tegengesteld, zo simpel is het in wezen. Huizinga wil met zijn bedrijf zo snel mogelijk naar de beurs, liefst met zo min mogelijk personeelsleden en een zo dik mogelijke winst. Hij is het type dat medezeggenschap absolute flauwekul vindt, vervelend en zonde van zijn tijd. Maar ik ben er om de belangen van het personeel te behartigen”

Het succes

“Eigenlijk liggen het grootste probleem en het mooiste succes van dit jaar heel dicht bij elkaar. Dat gaat namelijk ook over de vorming van regionale vervoerbedrijven. Een jaar geleden vond bijna niemand dat nog een probleem. Doordat wij aan de bel hebben getrokken, zijn de vakbonden een rechtzaak begonnen, beginnen politici er vragen over te stellen en neemt de pers ook niet meer voetstoots aan dat dit de beste weg is. Zoals gezegd: we zullen het niet kunnen tegenhouden, maar er wordt nu wel over gepraat. Nederland begint eindelijk in te zien waarvoor het drie jaar geleden heeft gekozen, toen het zei dat de Nederlandse Spoorwegen moesten verzelfstandigen.”

'Uitstel 36 uur werken' Remco de Jong van Fair Trade 'Ik zou de directeur omschrijven als behoedzaam'

Het conflict

“Van een conflict wil ik liever niet spreken. Een issue, dat is een beter woord. De nieuwe CAO, dat is het belangrijkste geweest. Wij werken hier met iets meer dan honderd mensen, waarvan meer dan de helft in deeltijd. We zijn onder meer de groothandel voor de wereldwinkels. Wij hebben altijd de CAO voor het ziekenhuiswezen gevolgd. Dat kwam doordat ooit iemand in het bestuur zat die met het ziekenhuiswezen te maken had, en wij toch een CAO moesten hebben. Nu is per 1 juli in de ziekenhuizen de 36-urige werkweek doorgevoerd en wij vonden dat we die hier ook moesten krijgen. Met behoud van volledig salaris, ja. De werkgever heeft in principe toegestemd, maar wel pas met ingang van 1 juli 1998, een jaar later dan in de ziekenhuizen. De bal ligt nu bij hen, wij wachten op concrete invulling van die 36 uur. Wordt het eens in de twee weken een dag vrij, of elke dag korter werken, daar zijn we nu mee bezig.”

Het punt

“De werkplek was bij ons aan verbetering toe. Nieuwe stoelen, armsteuntjes tegen een computerarm. Wij zijn van Dos overgegaan op Windows als sturingssysteem van de computer; veel praktischer.”

De baas

“Stefan Durwael is onze directeur, het overleg met hem gaat heel open. Hij zal geen dingen achterhouden. Als iets vertrouwelijk is, zal hij achteraf altijd duidelijk kunnen uitleggen waarom. Ik zou hem omschrijven als grondig en behoedzaam. Hij laat zich goed informeren, komt altijd beslagen ten ijs. Als hij de notulen van een vergadering nakijkt, ziet het papier vervolgens geel van de accentueerstift. Vol aantekeningen en verbeteringen. Hij is heel serieus en kritisch. Er valt goed met hem samen te werken.”

Het succes

“De compensatie die wij krijgen voor het uitstellen van de 36-urige werkweek, dat is het grootste succes voor de OR. Het is een eenmalige uitkering geworden van twee procent van het brutoloon. In oktober en december wordt dit bedrag uitgekeerd.”

'Schrijnende-gevallen-regeling zware rokers' Johan Walter van KLM

Het conflict

“We zijn het absoluut niet eens over de mogelijkheid die de KLM openhoudt voor eventuele gedwongen ontslagen als gevolg van het grote ombuigingsprogramma 'Focus 2000, Op weg naar een nieuwe KLM'. De directie wil die ontslagen niet uitsluiten, maar volgens ons heeft zij ernstig last van koudwatervrees. Wij hebben ons laten adviseren door Deloitte & Touche. Op basis van onder meer het grote aantal flexwerkers bij de KLM, menen wij dat gedwongen ontslagen echt niet nodig zullen zijn. Daarover is door de OR flink geblazen, maar we zijn er nog steeds niet uit. De situatie is nu in feite natuurlijk dat de directie niet hoeft aan te komen met voorstellen voor gedwongen ontslagen; die halen het in de OR toch nooit van z'n leven.”

Het punt

“Ook het meest besproken punt van dit jaar is het programma Focus 2000. De afsluiting van die discussie moet een gezamenlijke verklaring zijn, waarin wordt vastgelegd hoe de KLM-directie haar verantwoordelijkheid tegenover het huidige personeel zal invullen. Wij zijn het met de directie eens dat een rendement van 14 procent op het eigen vermogen moet worden nagestreefd. Maar de OR vindt dat daarbij niet een ombuigingsprogramma van 1,9 miljard gulden hoort; 1,3 miljard moet voldoende zijn. Verder lijkt de KLM de juiste richting te hebben voor haar strategie, alleen ontbreekt het aan een meerjarig strategisch plan.”

De baas

“We hebben een goede en lastige overleg-partner: directeur C. van Woudenberg. Hij is niet de hoogste man in de directie, dat is de heer Van Wijk, maar je mag er natuurlijk vanuit gaan dat Van Woudenberg de visie van Van Wijk vertolkt. We hebben jammergenoeg meer dan eens moeten ervaren dat de KLM onvoldoende profiteert van de inbreng van de OR. We zouden graag zien dat de directie de toegevoegde waarde van de OR beter uitdraagt in het bedrijf. Het kost de ondernemingsraad enorm veel tijd en energie om zaken zodanig te behandelen dat de OR niet als een 'te weinig slagvaardig orgaan' wordt neergezet. Maar de slagkracht van het bedrijf wordt eerder gefrustreerd door anderen dan door de OR. Verder maken we ons zorgen over de houding van de nieuwe managers die de cultuurverandering binnen het bedrijf van de grond moeten tillen. Zij houden de motivatie van het personeel niet zorgvuldig genoeg in de gaten en de OR vraagt zich af of het management wel voldoende aandacht besteedt aan de opleiding van het personeel.”

Het succes

“Het meeste succes hebben we geboekt bij regelingen rond een rookverbod aan boord. De OR had haar instemming hiervoor onthouden omdat er volgens haar enerzijds te weinig rekening was gehouden met de belangen van de zwaar rokende collega's en anderzijds de veiligheid in de toiletten aan boord niet optimaal was gewaarborgd. Passagiers die niet mogen roken, willen er immers wel eens eentje opsteken op het toilet. De directie wilde eerst van geen aanpassingen weten, maar riep tenslotte de bemiddeling in van de bedrijfscommissie burgerluchtvaart. Toen bleek de KLM wel tot een compromis bereid, al is dat er pas na zware onderhandelingen gekomen. Voor de zwaar rokende collega's is er een zogeheten schrijnende gevallen-regeling getroffen. Die komt er op neer dat de zware rokers door een besluit van het Sociaal-Medisch Overleg niet meer op lange diensten zullen worden ingezet. En voor de veiligheid aan boord is het voornemen uitgesproken om rookmelders in de toiletten van de Boeing 747 en MD 11 in te bouwen.”