Oprechte aandacht is niet te managen

opinie Scholen worden steeds formeler bestuurd. Maar besturen op afstand is besturen zonder aandacht.

Nog niet zo lang geleden kreeg de leerplichtambtenaar in het dorp waar ik burgemeester was bij verzuim een seintje van school, liep dan binnen bij de afdeling sociale zaken om te kijken of er nog meer problemen waren en stapte op de fiets om even langs te rijden bij het gezin. Om aan te bellen.

Naar bevind van zaken belde deze ambtenaar na afloop ook nog even de maatschappelijk werker of de jongerenwerker. En ’s avonds belde hij de betrokken leerkracht terug. Alleen als dat nodig was, werd de wethouder onderwijs op de hoogte gebracht. En soms de burgemeester. Want de overheid had een gezicht en persoonlijke aandacht had bestuurlijke betekenis.

Toen kwam de eerste schaalvergroting die ik meemaakte. Niemand wist hoe groot het probleem van schoolverzuim en vroegtijdig schoolverlaten eigenlijk was. De politiek vroeg inzicht in de aard en de omvang van de problematiek.

In 2000 werden de leerplichtambtenaren van de negen omliggende gemeenten ’regionaal georganiseerd’. Maar veel onderwijsambtenaren bedankten hiervoor. Die wilden liever een breder takenpakket dan alleen het tegengaan van uitval. Dus kwamen er vooral jonge mensen werken. Zij kenden de scholen niet en de lokale context evenmin. Hooguit drie keer per jaar werden de portefeuillehouders onderwijs geïnformeerd aan de hand van een gezamenlijk overleg. Het ging dan vooral over aantallen meldingen, de nieuwe automatisering en de kinderziekten daarbij, de inmiddels ontstane wachtlijst en uiteraard geld.

Elke leerling kreeg een nummer op volgorde van ’binnenkomst’. Bij een melding gold er een protocol om een eerste inschatting te maken van de urgentie. Bestuurders kregen spreadsheets en er werd gesproken over trends, ’probleemscholen’, ’projecten’, ’systemen met meervoudige problematiek’, en de noodzaak van een ’coördinator’.

Inmiddels is er een landelijke brancheorganisatie voor leerplicht en vroegtijdig schoolverlaten. En toevallig was er deze maand een eerste landelijke bijeenkomst voor de coördinatoren met als thema ’Transitie van registratie naar sturing’.

De bestuurders vroegen in 2000 om meer overzicht en kregen die. Maar de prijs die ze daarvoor hebben betaald is die van verlies aan persoonlijke aandacht. De regie lag niet meer bij wie het rechtstreekse contact had. De overheid was een systeem geworden.

In het blad Binnenlands Bestuur van begin maart antwoordt minister André Rouvoet op de vraag hoe het nou moet met de centra voor Jeugd en Gezin, naast de zorg- en adviesteams in het onderwijs: wat nu als een kind in gemeente A op school zit, in B woont en in C een overval pleegt? Hij zegt: „Het uitgangspunt is dat een wethouder verantwoordelijk is voor de jeugdigen die daar wonen. Maar als een kind in gemeente A woont, maar in B naar school gaat, dan komt het kind al ter sprake in het zorg-adviesteam, waar alle professionals in samenwerken. Ook het centrum voor Jeugd en Gezin is daarop aangesloten. En als het kind meerdere problemen heeft wordt dat zichtbaar in de verwijsindex. Je kunt een hele moeilijke casus verzinnen, maar ik ben niet van de afdeling difficulteren.”

Ja, en daar zit precies de bestuurlijke denkfout. De vraag die hier werd gesteld is geen strikvraag. Ik heb casussen als deze gekend. Bijna alle kinderen uit mijn dorp (A) gingen in een van de twee omliggende gemeenten (B en C) naar de middelbare school. Er werd soms straatroof gepleegd. In mijn tijd vooral door jongeren uit (D). Dat is niet ’difficulteren’, dat was realiteit.

De context van een kind, een leerling, een jongere verschilt per keer, en van moment tot moment. Die voegt zich niet naar gemeentegrenzen of naar vooraf bedachte standaardscenario’s. Ik heb lang geloofd in de illusie dat als er maar zoveel mogelijk kennis uit dossiers bij elkaar zou worden gebracht, bijvoorbeeld in zo’n verwijsindex, er wel adequaat zou kunnen worden gehandeld. Bij nader inzien was dat ’wensdenken’.

Wat kan een wethouder – welke overigens – doen? Er is geen wethouder, geen ambtenaar, zelfs geen hulpverlener meer die kennis heeft van de context en tevens de bevoegdheid om te handelen.

En dan voltrekt zich nu, in alle stilte, nog een schaalvergroting. Ditmaal bestuurlijk: steeds meer basisscholen krijgen colleges van bestuur en een raad van toezicht. De vergelijking met het bedrijfsleven is onvermijdelijk. De raden van toezicht moeten gaandeweg het werk van de Inspectie overnemen. Maar hoe doe je dat als je je moet beperken tot de hoofdlijnen en vanuit het besef dat alles wat op papier klopt, nog niet hoeft te kloppen met de werkelijkheid? Verder dan een theoretisch ’overzicht’ komen deze raden niet.

De denkfout van Rouvoet is achteraf gezien voor mij even herkenbaar als bedrieglijk: door regels en afstemming is aandacht te managen. Maar alle goede bedoelingen ten spijt, weet alleen het kind zelf wat er speelt. De context van een leerling vraagt om een echte ontmoeting. Persoonlijke aandacht is wel te organiseren, maar niet te managen.