Schandaal blijft bedrijf drie jaar parten spelen

Bedrijven hebben er ruim drie jaar voor nodig om hun imago te herstellen na een crisis of schandaal.

Dat blijkt uit internationaal onderzoek van pr-bureau Burson-Marsteller, dat wereldwijd 54 vestigingen telt. Burson-Marsteller enquêteerde 685 bestuurders uit 65 landen, die binnen hun onderneming met een crisis te maken hadden gehad. Aan de hand van gestegen klantenaantallen, resultaten van extern imago-onderzoek en opgekrabbelde beurskoersen – wanneer het om beursgenoteerde concerns ging – bleek dat ondernemingen er gemiddeld 3,2 jaar voor nodig hebben om uit de ellende te komen.

„Of dat veel of weinig is, is afhankelijk van het soort schandaal”, zegt Peter Smit, directeur crisiscommunicatie van Burson-Marsteller. „Wanneer een bedrijf in de problemen is geraakt door een zogeheten recall, het van de markt halen van een ondeugdelijk product, zou het lang zijn. Maar in het geval van Ahold, dat werd geteisterd door een boekhoudschandaal en commotie rond het salaris van topman Anders Moberg, juist weer niet.”

Ahold levert wat dat betreft een aardige bevestiging op van het onderzoeksresultaat. Circa drie jaar geleden schudde het levensmiddelenconcern op zijn grondvesten toen onder meer aan het licht kwam dat toenmalig topman Cees van der Hoeven en kornuiten hadden gefraudeerd. Van der Hoevens naam zal aan het bedrijf blijven kleven, maar desondanks heeft Ahold zijn eer gered, oordeelt Smit. „De positieve berichtgeving in de media en het feit dat de winkels weer volop worden bezocht zijn goede graadmeters. Moberg heeft het voortvarend aangepakt door de verantwoordelijken voor het schandaal eruit te gooien, verliesgevende onderdelen af te stoten en daar met de buitenwacht over te communiceren.”

Openheid is volgens Peter Smit van levensbelang. „Iedereen maakt wel eens een fout; door dat te erkennen maakt een bedrijf zich sympathiek. Shell is daar een goed voorbeeld van. Dat stond lang te boek als vervuiler, maar heeft dat imago van zich afgeschud door de communicatielijnen open te gooien. ’Wat moeten we anders doen?’, vroeg het aan belanghebbende partijen. Mede daarom wordt het olieconcern nu zelfs geprezen door organisaties als Greenpeace.”

Smit vindt dat Shell in het geval van vervuiling de zaken ook goed aanpakt. Meteen opruimen. Hoe anders ging het eraan toe toen eind jaren tachtig een tanker van het Amerikaanse Exxon voor de kust van Alaska op de klippen liep en miljoenen liters ruwe olie verloor. Smit: „Exxon ging steggelen over wie verantwoordelijk was. Uiteindelijk heeft de affaire ze in termen van omzetverlies en reputatieschade 4 miljard euro gekost, terwijl ze aan de schoonmaak 1 miljard waren kwijt geweest.”

Het is het ’Do-or-die-scenario’, doceert de directeur crisiscommunicatie. Kordaat optreden of doodgaan. Maar ondernemingen die voor de eerste optie kiezen, moeten zich volgens hem wel voorbereiden. „Als je van tevoren weet wat de zwakke plekken zijn, kan de boel niet escaleren. Zo hebben wij de Nederlandse Hartstichting (die in 2004 veel krediet verloor door het exorbitant hoge salaris van de directeur, red.) geadviseerd.”

De ’vertrouwelijke’ aanbevelingen wil Smit niet prijsgeven, wel heeft hij ’algemene raad’: „Zet op een rij waarom dat salaris op dergelijke wijze is opgebouwd. Zo laat je je als onderneming niet verrassen wanneer daar vragen over komen.”