De vrouw als kat in ’t hondenhok

Het aantal vrouwen aan de top doet er minder toe. Het gaat veeleer om ’vrouwelijke’ waarden.

Moet er een verplicht, desnoods wettelijk quotum komen voor een bepaald quotum vrouwen in leidinggevende posities? De argumenten voor zo’n quotaregeling zijn op zichzelf niet moeilijk te bedenken.

Er zijn te weinig vrouwen op hoge posities. Dat is onrechtvaardig gezien het gelijkheidsideaal, en het is onverstandig gezien het onbenut laten van talenten. Diversiteit loont, gemengde teams werken beter, en dus is de doorstroming van vrouwen naar de top economisch van belang en niet alleen maar een soft emancipatie-argument. Als je het aan het vrije spel der maatschappelijke krachten overlaat, stijgt het aantal vrouwen te langzaam, zo blijkt keer op keer, alle vrome plannen en beloften ten spijt. Dus is zwaarder geschut nodig.

En toch is er nog meer dat tégen een quotaregeling pleit. Het zal niet werken, omdat hiermee een aantal dieper liggende problemen wordt overgeslagen.

Voor de een boek over leiderschap voerden wij gesprekken met topmensen uit verschillende organisaties. Die gesprekken maakten iets pijnlijk duidelijk.

Want wat gebeurt er als met een quotaregeling vrouwen worden binnengehaald op hoge posities? Hoe ’landt’ zo’n vrouw dan, zoals een van de geïnterviewden het formuleerde. Hoe wordt ze bekeken? Ze moet waarschijnlijk oproeien tegen de weerstanden die het kan wekken als ze via zo’n regeling van boven binnenkomt. Ze moet zich bewijzen, maar heeft ze voldoende steun? Ze wil niet onderdoen voor de mannen, past zich aan, en loopt daarmee de kans haar kracht te verliezen. Ze voelt zich als een kat in een hondenhok die nooit goed leert blaffen en zich, juist als ze te erg haar best doet, zwak maakt, meewarig wordt bekeken, en teleurstelt.

Quota zullen het gevoel versterken dat vrouwen het toch ’niet kunnen’. De vicieuze cirkel sluit zich weer, de vrouw voelt zich niet thuis, niet gesteund, komt niet tot haar recht. Ze kwijnt weg of verdwijnt, met KPN als recent aandachttrekkend voorbeeld. Dat bedrijf zag opvallend veel getalenteerde vrouwen weer vertrekken.

Dit verhaal is vaak vertoond en vaak verteld. Het debat moet dus vooral gaan over de vraag hoe er een andere wending komt.

Om te beginnen: het gaat niet om de vraag hoeveel vrouwen er aan de top werken. Het gaat om andere vragen. En dus ook om andere oplossingen. Het gaat niet om iemands geslacht, maar om haar –of zijn– waarden en talenten. De woorden die hierbij horen kwamen in al onze gesprekken terug: verantwoordelijkheid, duurzaamheid en het verbinden van mensen, juist ook vanwege hun verschillen.

Die waarden staan in schril contrast met een regime dat inmiddels zijn scheuren ruimschoots heeft getoond – zie de economische crisis. Een regime dat gekenmerkt werd door het streven naar eigenbelang, een beperkte gerichtheid op productie en omzetcijfers; door kortetermijn denken en blinde vlekken als gevolg van een monocultuur van blanke middelbare mannen. Dat is het type leiderschap en bedrijfscultuur dat Jeroen Smits beschrijft in ’De Prooi’ (over de ondergang van ABN Amro).

Verantwoordelijkheid, duurzaamheid en verbinden zijn waarden die vrouwen vaak wat meer ontwikkeld hebben dan mannen. Vrouwen zijn relationeler ingesteld, gevoeliger voor een goede sfeer, meer gericht op de mensen en de continuïteit van het bedrijf.

Het zijn waarden die wel gewaardeerd worden – ’de mevrouw die zo voor haar mensen staat’ krijgt een bosje bloemen met kerst– maar niet gehonoreerd. Het telt niet mee als het er op aankomt, als het gaat om een plaats in de Raad van Bestuur of in de directie. Dan valt de keuze toch vaak op ’de mannen met de vierkante schouders’, omdat leiderschap met kracht wordt geassocieerd en vrouwen dan vaak emotioneel worden gevonden, wat als ’onprofessioneel’ wordt gezien.

Zo sluipen de waardeoordelen vermomd als rationele afwegingen binnen, zo werkt de definitiemacht.

Het zijn momenteel niet de vrouwen zelf die worden buitengesloten, het zijn hun waarden, zoals ook een van de geïnterviewden kernachtig opmerkte.

Er zijn immers ook mannen die deze waarden belangrijk vinden en sneuvelen op weg naar de top; net zoals er vrouwen zijn die zich masculiener gedragen dan menige man om maar niet voor hen onder te doen. De opstomende jongere generaties gaan zich ook niet schikken in de ouderwetse piramidestructuren, lopen vast of kiezen een andere weg.

Nu nog wordt diversiteit, het werken in gemengde teams, alleen gezocht in termen van een balans van aantallen. Dat is een schijnoplossing. Het gaat om iets anders: om een diversiteit van talenten en kwaliteiten, om goede verbindingen tussen ’masculiene’ en ’feminiene’ kwaliteiten, omdat juist die combinatie tot nieuwe perspectieven en initiatieven leidt. Initiatieven die economisch renderen.

Het debat moet dus gaan om de doorbreking van een waardenhiërachie. De ’menselijke factor’ – het belang van mensen en hun talenten – wordt nu verwaarloosd, lijkt voor organisaties en bedrijven een luxe en geen noodzaak.

Als vergeten wordt dat het daar om gaat, zal er weinig veranderen. Dan leven onder een nieuw jasje de oude structuren en manieren van denken voort. Misschien betekent het zelfs een versterking van de oude structuur, omdat gedacht wordt dat je er met het benoemen van een paar vrouwen wel bent. Als een facelift, terwijl de ziekte voortwoekert.

Christien Brinkgreve en Eric Koenen schrijven ’Het masculiene leiderschap voorbij. Andere tijden, andere talenten’. Het boek verschijnt volgend jaar bij uitgeverij Prometheus.