Een baas met het hart op de juiste plek

De op winst beluste en bevelen blaffende macho als baas is uit. De nieuwe leidinggevende moet vooral anderen beter maken.

Of de kersverse promovenda Inge Nuijten (31) niet een keer een lezing over dienend-leiderschap kon komen geven. Meerdere malen klopten bankiers, de overheid en managers van zorginstellingen bij Nuijten aan omdat ze inzien dat het hoogste tijd is om het anders te gaan doen.

Dat haar promotieonderzoek over leiderschap ook bij banken en bedrijven zo in de belangstelling zou komen, had Nuijten niet verwacht toen ze er vier jaar geleden aan begon. Tot twee jaar geleden de economische crisis uitbrak. „Toen viel veel van waar ik voor mijn onderzoek mee bezig was op zijn plaats en bleek mijn promotieonderzoek heel relevant. De consultancy-achtige verzoeken die ik nu krijg, wijs ik af. Maar ik wil graag helpen om kennis over dienend-leiderschap te verspreiden.”

Kort gezegd is een dienend-leider vooral een baas die het hart op de juiste plek heeft, legt Nuijten uit. „Een dienend-leider luistert naar zijn mensen en vindt het echt leuk om niet zichzelf, maar anderen beter te maken en te helpen zichzelf te ontwikkelen. Het gaat hem om de belangen van zijn medewerkers. Sommige leidinggevenden zijn meer bezig met zichzelf. Die maken zich druk of de koffiekopjes in de directiekamer wel mooi genoeg zijn.”

Hoewel de zogenoemde powermanagers, autoritair en gericht op maximale winst, misschien op korte termijn meer resultaat behalen, is onder hun leiding ook het gevaar van ontevreden, minder productieve medewerkers groter. „Mijn onderzoek laat zien dat dienend-leiderschap de belangrijkste psychologische basisbehoeften van medewerkers vervult”, zegt Nuijten. „Bovendien wekken dienend-leiders meer vertrouwen bij hun personeel. En juist vertrouwen is de belangrijkste factor voor het leveren van goede prestaties. Ook bij een van oorsprong sterk hiërarchische organisatie als Defensie werkt het. Als het in een crisissituatie nodig is dat de dienend-leider wel bevelen uitdeelt, dan zullen die eerder worden opgevolgd omdat de troepen hun leider vertrouwen. Andersom zijn er ook voorbeelden van momenten waarop soldaten in een crisissituatie bevelen niet opvolgden, omdat ze hun leider niet vertrouwden.”

Een goede dienend-leider houdt zich op de achtergrond, is bescheiden en vergevingsgezind. Maar komt dat niet erg soft over, voor iemand die uiteindelijk wel eindverantwoordelijk is? Dat idee is wat achterhaald, stelt Nuijten. „Nederlanders zijn van oorsprong ondernemers. We zijn opgevoed met het idee dat een leider de beslissingen neemt. Als koopvaardijnatie en industriële economie werd heel erg gedacht in leidinggeven van boven naar beneden. Maar sinds de jaren zestig is ons land veranderd in een diensteneconomie en zijn medewerkers beter opgeleid. Langzaam ontstaat nu de cultuuromslag: managers begrijpen dat ze ook de kennis en kwaliteiten van die individuele medewerkers nodig hebben.”

Hoe word je een dienend leider? „Je moet het echt prettig vinden om andere mensen beter te maken. Weten waar je voor staat. Oké zijn met jezelf. Beseffen dat het belangrijk is voor je organisatie. Het is geen trucje dat je kunt toepassen”, waarschuwt Nuijten. En al is de tijd er door de slechte economie rijp voor, omschakelen is lang niet voor alle managers makkelijk. „Het vergt moed en lef om je zo op te stellen. Voor sommige managers is het doodeng. Je moet goed weten wat je doet. Ze zijn bang dat ze juist veel te soft overkomen. Je moet ook niet alleen maar het iedereen naar de zin willen maken en de hele dag koffie schenken. Dan kun je beter een echt dienend beroep doen, als ober in een restaurant of zo. Het gaat om dienen én leidinggeven. Dat betekent dat je een duidelijke visie hebt en andere mensen verantwoordelijkheden durft te geven.”