Alle andere banken deden het ook’

Lang werd gedacht dat gedragsregels binnen een bedrijf zaligmakend zijn. Totdat energiegigant Enron – met een jaloersmakende gedragscode – omviel. Totdat de kredietcrisis uitbrak. Een integer mens op de werkvloer, hoe word je dat? Laatste deel van een tweeluik over de moraal van Nederland: de praktijk.

Stel, je ziet je manager bij het uitparkeren een andere auto beschadigen. Hij heeft je niet gezien en rijdt haastig weg. Volgende week moet hij een beslissing nemen over je promotie. Wat doe je?

Stop je een briefje achter de ruitenwisser van het slachtoffer, doe je niets, vertel je het je manager of meld je het voorval aan de directeur?

Een typische Nederlandse oplossing is je manager erop aanspreken én het briefje schrijven, merkt KPMG-trainer Martijn de Kiewit tijdens zijn integriteitstrainingen aan bedrijven. „Maar slechts de helft zet daar zijn naam onder. Want je wilt niet je promotie in gevaar brengen? Is dat nu de beste morele keuze?

In Nederland misschien wel, maar in Korea niet, merkte De Kiewit. Daar vertellen werknemers het óók aan hun manager, maar zeggen ze erbij dat ze loyaal aan hem zullen blijven en het voorval dus aan niemand zullen vertellen.

In Rusland blijkt ’niets doen’ een veel gemaakte keuze, want met de communistische geschiedenis in het achterhoofd, wordt het daar niet kies gevonden om te klikken en je te mengen in andermans conflicten.

Op de vraag wat integer is, bestaat dus geen eenduidig antwoord en dat zorgt in het toenemend multiculturele Nederland dan ook voor veel incidenten in de omgangsvormen, weet De Kiewit. „In sommige culturen staan familiewaarden bijvoorbeeld hoog in het vaandel. Je mág een familielid geen hulp weigeren. Ook professioneel niet, terwijl dat in Nederland al snel wordt gezien als corruptie, vriendjespolitiek. In India is daar de oplossing voor bedacht dat ambtenaren zover mogelijk van hun geboorteplaats geplaatst worden, zodat ze niet in de verleiding komen om met voorrang of onrechtmatig familieleden te helpen.”

Als er geen eenduidig antwoord is op moraal, hoe bepaal je dan of iemand moreel verantwoord handelt? Je moet daarvoor niet zozeer kijken naar iemands keuze, zegt De Kiewit, maar naar de achterliggende motivatie. „Hoopvol is dat bijna 100 procent van de kinderen al in de eerste zes maanden van hun leven het verschil weet tussen goed en slecht én geneigd blijkt te zijn tot het goede, tot helpen en samenwerken. Dat ontdekten psychologen van Yale.”

Dat we in de praktijk vaak niet kiezen voor het goede, komt doordat de mens makkelijk beïnvloedbaar is, vooral door druk, door het rationaliseren van gedrag en in mindere mate door gelegenheid, zegt De Kiewit. „Hoe mondig de burger ook lijkt te worden, onderzoeken tonen steeds weer aan dat we nog net zo volgzaam zijn als vroeger. Ik heb veel fraudezaken onderzocht en hoorde fraudeurs bijvoorbeeld zeggen: ’Ik had geen keuze, ik moest van mijn baas’. Of ze beoordelen hun gedrag positief: ’Ik wilde het geld alleen maar lenen en later teruggeven’.

„Recent voorbeeld zijn de woekerpolissen die sommige banken zoals DSB meenden te kunnen verantwoorden omdat ’andere banken het ook deden’ en ’het niet in strijd was met de wet’. Iedereen stelt zichzelf altijd beter voor.”

In trainingen maakt De Kiewit mensen bewust van deze factoren en leert hen daarmee om te gaan. „Dat werkt beter dan eindeloos normen en waarden doorkauwen, mensen weten heus wel wat goed en fout is. Probleem is dat ze er niet altijd naar handelen.”

Treffend voorbeeld vindt De Kiewit een training van een groep vuilnismannen. Elke week vonden zij drie bosjes bloemen op een container van een tuinder, met het verzoek om zijn bedrijfsafval even bij het particuliere vuil te kieperen. Geen probleem, dachten de vuilnismannen. ’Ach, die ene keer, kleine moeite, we werken er hard genoeg voor – kijk maar eens wat de wethouder binnenhaalt – en zo houdt moeder de vrouw er ook nog iets leuks aan over’. Maar eigenlijk gaat het hier om omkoping, realiseerden zij zich tijdens de training.”

Bedrijven zijn zich in de jaren zeventig bewuster gaan bezighouden met ethisch handelen, vertelt Muel Kaptein, bedrijfsethicus van het eerste uur, hoogleraar bedrijfsethiek en directeur van de integriteitsafdeling van KPMG. Dat bewustzijn heeft zich in eerste instantie vertaald in codes en regelingen. Die moesten het moreel handelen bewaken.

Twintig jaar geleden had 20 procent van de grote bedrijven een bedrijfscode, tien jaar later de helft, en nu 90 procent. Begin 2000 drong volgens Kaptein het besef door dat je er niet bent met een keurige bedrijfscode. Je moet deze ook invoeren. Zo kwamen er de code-Tabaksblat (gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven), klokkenluidersregelingen en ethiekafdelingen binnen bedrijven.

Nu, na de financiële crisis, blijken ook deze regelingen onvoldoende. Er is een nieuwe fase aangebroken waarin men zich realiseert dat een ethisch, moreel klimaat en besef op de werkvloer noodzakelijk is. Trouw berichtte onlangs dat ethiekonderwijs in opkomst is in managementopleidingen, mede door De Kiewit ontwikkeld binnen KPMG. Die ontwikkeling heeft alles met het streven naar een ethische cultuur te maken.

Noodzakelijk, vindt Kaptein. De drie factoren die De Kiewit eerder noemde – druk, gelegenheid en rationalisering – omschreef Kaptein ook in 2002 in zijn boek ’De integere manager, over de top, dilemma’s en de diamant’ en benoemt ze nu weer als oorzaken voor de financiële crisis.

Kaptein: „Werknemers werden onder grote druk aangemoedigd om beter te zijn dan hun collega’s. Er was meer concurrentie, zowel binnen als tussen bedrijven. Door de grootschaligheid was er minder contact met klanten. Dan ontstaat morele blindheid. Zolang het goed ging en iedereen ervan profiteerde, dacht iedereen dat het wel goed zou zijn. En als je vooral individueel werkt, voel je je niet zo snel geroepen om een collega op zijn gedrag aan te spreken. Tegelijk was er de gelegenheid om niet netjes te handelen. Bestuurders hadden geen goed zicht op de verkochte producten en de risico’s.

„Wie is dan de schuldige? De samenleving krijgt de bedrijven die het verdient. Aandeelhouders zorgen ervoor dat bedrijven voor winst gaan, medewerkers willen een hoger salaris, en consumenten willen goedkope producten.”

Hoe kan je moreel disfunctioneren dan met succes aanpakken?

De Kiewit: „Er is een roep om meer regels, en om verscherping ervan. Maar regels werken alleen als je ze handhaaft en steeds onder de aandacht brengt.” De Kiewit laat ter illustratie een foto zien van een stationsplein vol fietsen. Daarnaast hangt een bordje: ’Hier geplaatste fietsen worden verwijderd – de politie’. Handhaving is hier overduidelijk het probleem.

Te veel en onduidelijke regels werken ook niet bevorderlijk. De Kiewit: „In het geval van de vuilnismannen zou je de regel kunnen bedenken dat je geen bedrijfscontainers meer mag storten. Maar wat nu als het om vuilniszákken gaat? Dan moet daar weer een regel voor komen. Zo krijg je een wirwar aan regels.”

Opvallend is dat daar waar mensen zelf verantwoordelijk en betrokken zijn, regels minder nodig zijn.

De Kiewit: „Het businessmodel van de Amerikaan Paul Feldman, de ’bagel-man’, bewijst dat. Hij bezorgt al jaren bagels in bedrijven en zet er slechts een geldkistje naast. Het blijkt dat 89 procent van de mensen uit zichzelf betaalt voor de bagel. Feldman ontdekte wel dat het nodig is om af en toe zijn gezicht te laten zien en te vertellen dat de bagels niet gratis zijn. Meer hebben mensen blijkbaar niet nodig. Hier in Nederland zie je het bij de zelfscankassa’s van Albert Heijn. Het wantrouwen was groot, maar veruit de meeste mensen blijken gewoon eerlijk af te rekenen. De meesten kijken zelfs drie keer of ze het goed hebben gedaan.”

De Kiewit pleit er daarom voor om naast regels te werken aan de intrinsieke motivatie van werknemers. „Het moet tussen de oren komen.”

Helpt de kredietcrisis om moreel handelen bij mensen tussen de oren te krijgen?

We moeten nog zien of we echt veel leren van de crisis, antwoordt hoogleraar Kaptein voorzichtig. „Mensen weten ten diepste hoe het hoort, en moeten daar weer naar leren luisteren. Maar het vlees is zwak, de mens is gericht op snel succes en winstbejag. Je hebt sterke benen nodig die de weelde kunnen dragen. Het vraagt om lef en durf om de cultuur te veranderen.

„Ik zie wel dat bedrijven hun gedragscode actualiseren, hun missie en waarden onder de loep nemen. Sommige bedrijven stoten bedrijfsonderdelen af, terug naar de menselijke maat, naar meer overzicht. Meer bedrijven willen zich weer richten op waar ze goed in zijn. Een goed teken vind ik dat duurzaam en maatschappelijk ondernemen ondanks de crisis overeind is gebleven. Ook zie ik een nieuw type leider opstaan. Een leider die dienend is, zich kwetsbaar opstelt, klantgericht is, de dialoog zoekt, laag bij de grond blijft. Dat is positief, want een leidinggevende is je wandelende gedragscode, een voorbeeldfiguur.”

De Kiewit vult aan: „Als argument voor de hoge bonussen in het bedrijfsleven, wordt vaak gezegd dat de goede mensen anders naar het buitenland zullen gaan. Ik zou zeggen: laat ze gaan, want daarmee zeg je eigenlijk dat je mensen wilt die financieel gedreven worden, die gaan voor winstmaximalisatie. In de praktijk zullen de meeste mensen geld wel belangrijk vinden, maar als klant heb ik liever een degelijke bankier die een boterham met kaas eet tijdens de lunch.”

In dit voorbeeld conflicteren de waarden van klantgerichtheid en winst maken met elkaar, want hoe houd je én je klanten te vriend én maak je winst? Niet te hoge tarieven en transparantie daarover kunnen een oplossing zijn. Dit is het soort dilemma’s dat De Kiewit tijdens zijn trainingen doorspreekt. Vaak ervaart De Kiewit aanvankelijk grote weerstand en veel politieke correctheid bij deelnemers, maar die verdwijnen snel. Mensen worden open en ervaren het als positief om het over dilemma’s te hebben.

Hoe kom je nu goed uit een dilemma? De mooiste oplossing is een tien-punt-tien-oplossing, zegt De Kiewit, oftewel een creatieve oplossing die niet alleen recht doet aan je waarden, maar daar als het ware bovenuit stijgt, meerwaarde krijgt. Een voorbeeld is een grote bank die goed wilde zijn voor het milieu, maar ook kosten moest besparen. Een onmogelijk op te lossen dilemma, zo scheen het. Door boeren geld te lenen voor windmolens en rechtstreeks de groene stroom van hen te kopen, konden ze aan beide waarden recht doen.

De Kiewit staat soms perplex van de creatieve oplossingen van mensen. Op een afdeling burgerzaken speelde eens een lastig probleem. Soms kwamen er jonge vaders een overlijdensakte halen voor hun gestorven baby die ze kort daarvoor hadden aangegeven. Die liepen zeer overstuur weg met de overlijdensakte. Moet je zo’n vader dan laten betalen voor deze akte? Nee, vonden de medewerkers, maar ze moesten ook hun financiën kunnen verantwoorden. Als oplossing werd een potje neergezet waarin iedereen elke maand wat euro’s stopte. Daar werden deze aktes van betaald.

„Daar hoef je geen regel voor te maken, dat is menselijkheid tonen. Een goede werkomgeving, goede sfeer en een goede leidinggevende helpen daarbij. Dat is eigenlijk alles.”