Alle andere banken deden het ook’

Stel, je ziet je manager bij het uitparkeren een andere auto beschadigen. Hij heeft je niet gezien en rijdt haastig weg. Volgende week moet hij een beslissing nemen over je promotie. Wat doe je? Stop je een briefje achter de ruitenwisser van het slachtoffer, doe je niets, vertel je het je manager of meld je het voorval aan de directeur? © Mark Kohn

Lang werd gedacht dat gedragsregels binnen een bedrijf zaligmakend zijn. Totdat energiegigant Enron – met een jaloersmakende gedragscode – omviel. Totdat de kredietcrisis uitbrak. Een integer mens op de werkvloer, hoe word je dat? Laatste deel van een tweeluik over de moraal van Nederland: de praktijk.

Stel, je ziet je manager bij het uitparkeren een andere auto beschadigen. Hij heeft je niet gezien en rijdt haastig weg. Volgende week moet hij een beslissing nemen over je promotie. Wat doe je?

Stop je een briefje achter de ruitenwisser van het slachtoffer, doe je niets, vertel je het je manager of meld je het voorval aan de directeur?

Een typische Nederlandse oplossing is je manager erop aanspreken én het briefje schrijven, merkt KPMG-trainer Martijn de Kiewit tijdens zijn integriteitstrainingen aan bedrijven. „Maar slechts de helft zet daar zijn naam onder. Want je wilt niet je promotie in gevaar brengen? Is dat nu de beste morele keuze?

In Nederland misschien wel, maar in Korea niet, merkte De Kiewit. Daar vertellen werknemers het óók aan hun manager, maar zeggen ze erbij dat ze loyaal aan hem zullen blijven en het voorval dus aan niemand zullen vertellen.

In Rusland blijkt ’niets doen’ een veel gemaakte keuze, want met de communistische geschiedenis in het achterhoofd, wordt het daar niet kies gevonden om te klikken en je te mengen in andermans conflicten.

Op de vraag wat integer is, bestaat dus geen eenduidig antwoord en dat zorgt in het toenemend multiculturele Nederland dan ook voor veel incidenten in de omgangsvormen, weet De Kiewit. „In sommige culturen staan familiewaarden bijvoorbeeld hoog in het vaandel. Je mág een familielid geen hulp weigeren. Ook professioneel niet, terwijl dat in Nederland al snel wordt gezien als corruptie, vriendjespolitiek. In India is daar de oplossing voor bedacht dat ambtenaren zover mogelijk van hun geboorteplaats geplaatst worden, zodat ze niet in de verleiding komen om met voorrang of onrechtmatig familieleden te helpen.”

Als er geen eenduidig antwoord is op moraal, hoe bepaal je dan of iemand moreel verantwoord handelt? Je moet daarvoor niet zozeer kijken naar iemands keuze, zegt De Kiewit, maar naar de achterliggende motivatie. „Hoopvol is dat bijna 100 procent van de kinderen al in de eerste zes maanden van hun leven het verschil weet tussen goed en slecht én geneigd blijkt te zijn tot het goede, tot helpen en samenwerken. Dat ontdekten psychologen van Yale.”

Dat we in de praktijk vaak niet kiezen voor het goede, komt doordat de mens makkelijk beïnvloedbaar is, vooral door druk, door het rationaliseren van gedrag en in mindere mate door gelegenheid, zegt De Kiewit. „Hoe mondig de burger ook lijkt te worden, onderzoeken tonen steeds weer aan dat we nog net zo volgzaam zijn als vroeger. Ik heb veel fraudezaken onderzocht en hoorde fraudeurs bijvoorbeeld zeggen: ’Ik had geen keuze, ik moest van mijn baas’. Of ze beoordelen hun gedrag positief: ’Ik wilde het geld alleen maar lenen en later teruggeven’.

„Recent voorbeeld zijn de woekerpolissen die sommige banken zoals DSB meenden te kunnen verantwoorden omdat ’andere banken het ook deden’ en ’het niet in strijd was met de wet’. Iedereen stelt zichzelf altijd beter voor.”

In trainingen maakt De Kiewit mensen bewust van deze factoren en leert hen daarmee om te gaan. „Dat werkt beter dan eindeloos normen en waarden doorkauwen, mensen weten heus wel wat goed en fout is. Probleem is dat ze er niet altijd naar handelen.”

Treffend voorbeeld vindt De Kiewit een training van een groep vuilnismannen. Elke week vonden zij drie bosjes bloemen op een container van een tuinder, met het verzoek om zijn bedrijfsafval even bij het particuliere vuil te kieperen. Geen probleem, dachten de vuilnismannen. ’Ach, die ene keer, kleine moeite, we werken er hard genoeg voor – kijk maar eens wat de wethouder binnenhaalt – en zo houdt moeder de vrouw er ook nog iets leuks aan over’. Maar eigenlijk gaat het hier om omkoping, realiseerden zij zich tijdens de training.”

Bedrijven zijn zich in de jaren zeventig bewuster gaan bezighouden met ethisch handelen, vertelt Muel Kaptein, bedrijfsethicus van het eerste uur, hoogleraar bedrijfsethiek en directeur van de integriteitsafdeling van KPMG. Dat bewustzijn heeft zich in eerste instantie vertaald in codes en regelingen. Die moesten het moreel handelen bewaken.

Twintig jaar geleden had 20 procent van de grote bedrijven een bedrijfscode, tien jaar later de helft, en nu 90 procent. Begin 2000 drong volgens Kaptein het besef door dat je er niet bent met een keurige bedrijfscode. Je moet deze ook invoeren. Zo kwamen er de code-Tabaksblat (gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven), klokkenluidersregelingen en ethiekafdelingen binnen bedrijven.

Nu, na de financiële crisis, blijken ook deze regelingen onvoldoende. Er is een nieuwe fase aangebroken waarin men zich realiseert dat een ethisch, moreel klimaat en besef op de werkvloer noodzakelijk is. Trouw berichtte onlangs dat ethiekonderwijs in opkomst is in managementopleidingen, mede door De Kiewit ontwikkeld binnen KPMG. Die ontwikkeling heeft alles met het streven naar een ethische cultuur te maken.

Noodzakelijk, vindt Kaptein. De drie factoren die De Kiewit eerder noemde – druk, gelegenheid en rationalisering – omschreef Kaptein ook in 2002 in zijn boek ’De integere manager, over de top, dilemma’s en de diamant’ en benoemt ze nu weer als oorzaken voor de financiële crisis.

Kaptein: „Werknemers werden onder grote druk aangemoedigd om beter te zijn dan hun collega’s. Er was meer concurrentie, zowel binnen als tussen bedrijven. Door de grootschaligheid was er minder contact met klanten. Dan ontstaat morele blindheid. Zolang het goed ging en iedereen ervan profiteerde, dacht iedereen dat het wel goed zou zijn. En als je vooral individueel werkt, voel je je niet zo snel geroepen om een collega op zijn gedrag aan te spreken.

© Trouw 2010, op dit artikel rust copyright.